Conjuguer performance acharnée et bonheur doux au travail, grâce à la psychologie appliquée au management? Telle est la promesse des uns, qui fait la crainte, voire la révolte des autres. La GRH, en tant que «soft factor», est très exposée à des orientations psychologisantes, vis-à-vis desquelles il n'est guère facile de se positionner, et qui plâtrent sans guérir la maladie du pouvoir. Aussi sincère que soit la démarche, le risque de dérive est réel. Le management verserait-il dans le même glissement que la publicité, qui est passée de l'injonction explicite («tu dois») à l'injonction intériorisée («tu es»)?

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Psychologie du manager. Patrick Amar. Dunod, 50 petites expériences de psychologie, Paris, 2008, 232 p.

Première étape: s'imprégner du sujet. Grâce à ce petit manuel de psychologie appliquée, l'âme du manager pourra être départie des sept voiles couvrant la vérité nue. Dans une perspective systemico-cognitivo-comportementalisto-transactionnelle, tous les arcanes de la psychologie amusante sont livrés à l'audience nombreuse des managers en mal de bonheur professionnel, de relations douces et d'humanisme roboratif.

On y retrouvera les grands classiques des effets de manche psychologiques autant que les menues expérimentations rigolotes qui agrémenteront sans prétention l'heure de la pause-café.

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Les managers de l'âme. Valérie Brunel. La Découverte, Paris, 2008, 202 p.

Deuxième étape: la prise de conscience. S'il faut reconnaître que le développement personnel offre une alternative distrayante à la brutalité du monde organisationnel contemporain, cela n'est pas sans effets secondaires, hélas. Cet ouvrage dévoile comment la légitime quête de bien-être peut aboutir, entre autres, à «un pouvoir managérial qui euphémise la relation de pouvoir».

En d'autres termes, selon certaines approches récentes, il serait managérialement indécent de dire «non», comme ça, sans préparation, tout de go. On devrait préférer à cette locution outrageusement autoritaire un dérivatif psychanalytique de type: «je te dis des choses désagréables, mais tu seras un bon professionnel si tu fais comme je dis», s'adressant à l'idéal du Moi du sujet et non plus au sujet lui-même. Quitte à créer tout un tas de paradoxes aussi intéressants qu'inconfortables. Paradoxes que décortique habilement cet ouvrage, pour mieux les dénoncer.

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Quand les cadres se rebellent. David Courpasson et Jean-Claude Thoenig. Paris, Vuibert, 2008, 192p.

Troisième étape: la rébellion. Que le pouvoir soit exprimé dans sa réalité la plus crue ou dans une version plus insidieuse (mais humainement plus glamour), il n'en pèse pas moins lourd sur le cadre trentenaire à haut potentiel moyen. Et celui-ci en vient, contre toute attente, à se rebeller et à «refuser l'intrusion de l'autorité managériale dans sa sphère privée».

C'est le phénomène qu'observent et expliquent les auteurs, tous deux sociologues des organisations. Est-ce à dire qu'il n'existe pas de «bonne manière» d'exercer, ou d'exprimer le pouvoir? Dans tous les cas, déguiser les ordres en suggestions et les inévitables relations de pouvoir en une forme de bienveillance pastorale ne change rien à la donne. Apparemment, la contestation et certains «pétages de plombs» sont constructifs et peuvent initier des pratiques d'une créativité insoupçonnée, voire une autre manière de penser le pouvoir.