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Loïc Tassel, directeur de Procter & Gamble pour l'Europe
© David Wagnières

Consommation

Loïc Tassel: «Vendre en ligne ou en magasin, peu importe pour Procter & Gamble»

Le virage du commerce en ligne, Amazon et les acteurs de niche: le patron des activités européennes de Procter & Gamble dévoile la stratégie du géant des produits de grande consommation

En Europe, Procter & Gamble réalise 6% de ses ventes en ligne. La multinationale américaine n’a pas d’objectif chiffré sur ce plan, mais préfère raisonner en termes de parts de marché, explique son nouveau patron pour l’Europe, Loïc Tassel, dans sa première interview à un média européen. Basé à Genève depuis dix-huit ans et avec trente ans carrière chez P&G à son actif, il prévient: les deux prochaines années seront cruciales pour l’attractivité de la Suisse, qui doit transformer ses bonnes intentions – notamment fiscales – en actes forts.

Lire aussi: Les commerçants suisses ne profitent pas du boom du shopping en ligne

Le Temps: Comment le groupe P&G aborde-t-il le virage du commerce en ligne? Quels seront vos principaux vecteurs de distribution dans cinq ans ou dix ans?

Loïc Tassel: Notre objectif est d’avoir au minimum la même part de marché en ligne que dans les magasins physiques. C’est notre définition du succès dans l'e-commerce. Quelle que soit la manière dont les consommateurs font leurs courses, P&G maintiendra au minimum sa position, voire sera gagnant.

C’est un objectif à quelle échéance?

A maintenant. Nous y sommes quasiment. A P&G Europe, notre part de marché moyenne dans les magasins se situe entre 30 et 33%, avec des variations importantes par pays et par catégories. Nous sommes proches de 30% dans l’univers digital. Les marques qui ont pris le pli numérique le plus rapidement – Braun, les brosses à dents électriques Oral-B, Pampers – ont des parts de marché en ligne supérieures à celles qu’elles ont en magasin.

Que représente l’activité en ligne dans vos affaires?

Sur les 16 milliards de dollars de chiffre d’affaires de P&G Europe, plus de 1 milliard se fait en ligne. C’est une activité importante, avec un taux de croissance à deux chiffres, année après année.

Les ventes en ligne représentent donc environ 6% du total. Quel est votre objectif chiffré?

Je n’ai aucun objectif de ce type. Le but est de devenir presque agnostique quant au vecteur de distribution, entre le commerce en ligne et les magasins. De même qu’il n’est pas sensé pour nous de pousser nos consommateurs à aller chez tel ou tel distributeur, il n’est pas plus sensé de préférer qu’ils fassent leurs achats sur internet ou en magasin.

Combien représentaient les ventes en ligne il y a cinq ans?

Je n’ai pas les chiffres exacts, mais je dirais, au maximum, 300 à 400 millions. Et probablement proche de zéro, cinq ans auparavant.

Travaillez-vous déjà avec Amazon? A quel point est-ce rentable pour vous?

Bien sûr, depuis plusieurs années en France, en Angleterre ou en Allemagne par exemple. En moyenne, notre business avec Amazon se trouve dans les mêmes eaux qu’avec les distributeurs physiques. Environ la moitié de notre activité digitale se fait avec Amazon et les pure players comme Bol aux Pays-Bas ou Hepsiburada en Turquie, et l’autre moitié avec la partie numérique des partenaires traditionnels.

Croyez-vous encore aux supermarchés?

Absolument. Les magasins physiques représentent 85% de nos ventes, que ce soit les grandes ou les plus petites surfaces. Plus de 95% de la population européenne se rend dans un ou deux magasins physiques chaque semaine. L’achat online ne remplace pas l’achat physique, il est complémentaire. Dans les cinq prochaines années, les magasins physiques resteront de loin le premier vecteur de nos ventes.

La désaffectation des centres commerciaux vous inquiète-t-elle?

Le monde que j’essaie de décrire va devenir indépendant de la taille des affaires faites dans les magasins physiques et de la taille de celles réalisées en ligne. Les premiers distributeurs qui ont combiné force dans les magasins physiques et force en ligne tirent généralement très bien leur épingle du jeu, en offrant le service et la fraîcheur dans les magasins physiques, mais aussi la facilité et la rapidité en ligne.

Des acteurs de niche viennent vous titiller, comme Dollar Shave Club, dans le secteur du rasage. Allez-vous copier ces acteurs, les acquérir ou les anéantir?

Cette nouvelle concurrence se construit généralement sur des modèles d’affaires très agiles, peu coûteux, où la barre du succès financier est moins élevée. On voit de nouveaux modèles d’affaires comme le Dollar Shave Club ou des lancements à petite échelle, en partenariat avec un distributeur ou via une campagne marketing uniquement en ligne. La première manière de répondre à cette rude concurrence consiste à tester des propositions similaires, pour voir si ces approches peuvent être complémentaires de notre modèle d’affaires classique. Nous testons justement en Suisse et en France un Gillette Club: vous pouvez commander en ligne et recevoir chez vous un rasoir et quatre lames tous les trois mois, pour un abonnement mensuel de 4 à 6 francs, un prix similaire au tarif du Dollar Shave Club, avec la qualité des lames Gillette en plus.

Est-ce que P&G va se lancer dans la vente directe?

Nous ferons un bilan à la fin de l’été pour savoir si nous lançons un produit de ce type basé sur une vente directe. La quasi-totalité de notre portefeuille est vendue de manière indirecte. La vente directe est potentiellement un vecteur de croissance, si l’intérêt des consommateurs est marqué et en évitant de le faire au détriment des détaillants.

Quel est l’autre moyen de répondre à cette nouvelle concurrence?

Les consommateurs expriment aussi de nouveaux besoins, par exemple pour des produits plus respectueux de l’environnement ou composés d’ingrédients plus sains. Nous voulons avoir dans les prochains mois des produits correspondant à ce profil de consommateurs, qui est encore émergent, mais qui grandit vite.

L’idée est-elle de toucher les millennials?

Pas seulement. Cette tendance de fond touche toutes les catégories d’âge, au-delà des 20-25 ans, tous les revenus, tous les pays d’Europe. Nous allons prochainement lancer une nouvelle gamme de Pampers qui correspond à cette demande, sans chlorine, sans parfum, avec un packaging différent. Ce type de produit n’existait pas il y a un an. Nos tests montrent qu’au moins 10% des consommatrices peuvent être séduites dès la première année.

Ces couches sans chlore sont-elles une réaction à la polémique sur la présence de produits dangereux dans certains de vos produits?

Non, car ce projet a démarré avant.

Votre stratégie consiste donc à vous inspirer des concurrents émergents et à utiliser votre puissance pour les écraser?

Nous n’écrasons personne, les consommateurs font leur choix. Notre objectif est de maintenir nos parts de marché, en offrant aussi les nouvelles tendances et en gardant un rapport qualité-prix abordable.

Pourriez-vous acquérir ces acteurs innovants, comme Unilever l’a fait avec Dollar Shave Club, pour 1 milliard de dollars?

Historiquement, P&G achète peu de produits concurrents car nous estimons posséder suffisamment de capacités de recherche et développement (R&D) en interne. Nous collaborons aussi avec des universités, PME et start-up du monde entier pour créer de nouveaux produits ou processus industriels. Ce fut le cas pour la création de la marque d’attrape-poussière Swiffer. Autre exemple: notre marque Head & Shoulders a lancé l’an passé la première bouteille du monde constituée de plastique récupéré sur des plages, grâce à des technologies de recyclage élaborées avec des industriels.

P&G a réduit ses dépenses en marketing digital au niveau mondial de près de 200 millions de dollars l’an dernier. Pourquoi?

P&G reste un annonceur très important avec, en moyenne, 7 milliards de dollars de dépenses. Mais les chiffres d’audience de nombreux acteurs du monde digital nous ont semblé, après vérifications, très gonflés par rapport aux audiences réelles. Pendant plusieurs mois, nous avons donc diminué nos investissements avec ces acteurs partout dans le monde tant que le placement de nos produits ne serait pas garanti dans un environnement contrôlé et tant que les mesures d’audience ne seraient pas fiables. Nous avons été à l’avant-garde d’une réforme de l’industrie visant à inciter les entreprises de médias numériques à être transparentes par rapport à leurs statistiques d’audience.

A quoi sert Genève dans le dispositif P&G et quelle sera sa place dans cinq ans?

Nous gérons depuis Genève la totalité de nos activités en Europe, c’est-à-dire une zone qui englobe chez nous l’Union européenne, l’Europe centrale, y compris la Russie, la Turquie, les pays du Caucase et Israël. L’Europe représente un quart du chiffre d’affaires et du bénéfice net du groupe, soit 16 milliards de dollars, et représentera un tiers de la croissance du groupe dans le monde entier cette année [l’exercice comptable de P&G commence en juillet, ndlr]. Je crois d’ailleurs beaucoup au grand potentiel du continent qui, selon moi, marquera les tendances d’une consommation toujours plus responsable. Genève est aussi le siège des centres de décision mondiaux pour quatre de nos plus grandes divisions globales, qui représentent environ la moitié de notre chiffre d’affaires. Nous employons ici près de 2000 collaborateurs, issus de plus de 65 nationalités et la moitié de nos cadres sont des femmes. Nous sommes très contents de notre implantation à Genève, nous allons rester. Nous fêterons cette année les 65 ans de P&G à Genève. Mais ce n’est pas la retraite, nos plus belles années sont à venir.

Même si l’environnement fiscal reste incertain?

Nous sommes confiants dans le fait que les discussions menées au niveau fédéral comme au niveau cantonal progressent dans un bon état d’esprit. Mais dans les deux prochaines années, beaucoup de ces bonnes intentions doivent devenir des actes forts pour que la Suisse maintienne son attractivité par rapport à l’Union européenne. Le futur cadre devra apporter ce que toutes les entreprises recherchent pour la décennie à venir: un environnement calme, des règles du jeu définies. 


PROFIL

1967: Naissance à Saint-Brieuc (France).

1988: Diplôme à HEC Paris et entrée chez Procter & Gamble.

2000: Fait partie des premiers arrivants dans l’immeuble de P&G à Genève.

2005: Responsable de la filiale Afrique du Nord et de l’Ouest.

2008: Vice-président des activités de P&G en France.

2014: Vice-président de la catégorie Rasage pour l’Europe, l'Inde, le Moyen-Orient et l'Afrique.

2018: Président de P&G Europe. 

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