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L’interview de la semaine

Luigi Guarnaccia: «Nous ouvrons d’autres pizzerias en Suisse, à Lima et à Boston»

Le fondateur du groupe Capomondo, Luigi Guarnaccia, gère un portefeuille de franchises comprenant les marques branchées de pizzerias Luigia et de bars d’inspiration milanaise Capocaccia, présents notamment à Genève, à Monaco et à Jakarta (Indonésie)

C’est l’un des papes de la pizza en Suisse. Après avoir essaimé quelques enseignes à Genève – les pizzerias Luigia et les restaurants où l’on mange sur le pouce Capocaccia –, Luigi Guarnaccia est sur le point de s’implanter au-delà de la Versoix. Mais le lauréat du premier prix Swiss Leaders Club Award en 2012 (couronnant le meilleur concept gastronomique du pays) anticipe déjà une étroitesse du marché helvétique. Celui à qui Dominos Piz­za doit son concept de numéro d’appel unique ambitionne de décliner ses marques sur les cinq continents, à commencer par l’Amérique latine (Lima) et les Etats-Unis (Boston).

Le Temps: Quel est le premier établissement que vous avez ouvert à Genève?

Luigi Guarnaccia: Le Capocaccia à Confédération Centre, en février 2001. A l’époque, j’habitais à Monaco. Pour que ce projet de franchise aboutisse, il a fallu que je reprenne le concept à mon compte. Je n’étais venu qu’une seule fois de ma vie à Genève. Cette ville de petite à moyenne taille, avec un important pouvoir d’achat, m’a fortement inspiré.

– Etes-vous par conséquent franchisé ou propriétaire?

– Avant de vendre des établissements, il faut les faire fonctionner, en général sous la forme d’unités pilotes pour identifier le volume d’affaires susceptible d’être généré. Par exemple, débuter avec des restaurants en nom propre, mais comme s’ils étaient gérés par des tiers, en s’acquittant de la redevance, etc. Si au bout du compte votre ­modèle d’affaires s’avère efficace, vous pouvez le dupliquer à l’infini.

– Au total, combien d’enseignes opérez-vous dans le monde entier?

– Pour l’heure, cinq à Genève [soit deux pizzerias Luigia, deux Capocaccia et un établissement de nuit – ouvert à titre de «hobby» –, le Zoe Live Bar, pour un investissement total de près de 10 millions de francs], un bar Capocaccia à Djakarta (Indonésie) et un autre à Monaco. Nous ouvrons prochainement cinq autres établissements à Nyon, à Lausanne, à Zurich, à Lima (Pérou) et à Boston (Etats-Unis).

– Quelle marque avez-vous choisi de décliner hors de Genève?

– Nous développons en priorité les pizzerias Luigia, notre produit d’appel. Le concept Capocaccia, bientôt vieux d’une vingtaine d’années, est en phase de refonte intégrale.

– Pourquoi, l’ancien concept s’était-il essoufflé?

– Cette mise à jour découle d’abord de la résiliation de bail de notre lieu d’implantation historique [Confédération Centre]. Ensuite, la clientèle a changé, son pouvoir d’achat s’est réduit. Le sandwich Capocaccia a longtemps été considéré comme parmi les plus chers au monde, certains pouvant avoisiner les 30 francs. Avec une eau minérale, une bouteille de vin et un dessert, votre addition se rapproche des 100 francs. Sans rentrer dans le détail du rapport qualité-prix, la clientèle a malgré tout de la peine à suivre.

– Vous visez donc une clientèle d’affaires, de préférence riche?

– Nos cibles privilégiées sont les professions libérales, comme les avocats, les banquiers ou des fonctionnaires internationaux souhaitant se donner rendez-vous dans un cadre informel, mais d’un certain standing. Toutefois, Capocaccia n’a pas pour vocation d’être un lieu uniquement haut de gamme. Nous proposons par exemple des sandwichs au pot-au-feu à 9,50 francs. Et nos cafés à 2 francs sont parmi les plus compétitifs du canton. Idem pour Luigia, où nos prix sont en ligne avec le marché, pour une qualité relativement supérieure.

– Qu’est-ce qui est plus rentable, Luigia ou Capocaccia?

– Ces deux marques sont complémentaires. Elles s’articulent même de manière indissociable. Toutefois, Luigia est perçu comme un produit plus attractif car il touche à la restauration complète. Capocaccia, dans sa nouvelle version, est plus un concept de petite restauration encore en devenir, qu’il faut peaufiner. Mais il garde un potentiel plus important que Luigia.

– En moyenne, combien dépensent vos clients dans vos établissements?

– Au Luigia du quartier des Eaux-Vives, la moyenne est à 40 francs, contre 37 francs au Petit-Lancy, soit 10% de moins. Au Capocaccia, on se situe plutôt autour des 28 francs.

– Quel est votre seuil de rentabilité chez Luigia?

– Il faut considérer nos pizzerias comme de grosses machines. Nous disposons d’environ 170 places assises. Pour payer nos charges fixes, il faut au minimum assurer 350 couverts par jour, soit un peu plus qu’un établissement classique.

– Combien vous fait gagner chaque pizza vendue?

– Nos marges sont confortables, en partie grâce à l’importance des volumes traités. En général dans la restauration, l’achat des matières premières représente 30% des coûts et le personnel qui les sert correspond à 40% des charges.

Indépendamment de ce taux de rotation supérieur à la moyenne, la préparation de base de nos pizzas coûte environ 1,50 franc. Ensuite, tout dépend des produits que vous ajoutez… et du nombre de collaborateurs qui les préparent. Chez Lui­gia, il n’y a jamais moins de trois et jusqu’à cinq pizzaiolos.

– Ces employés sont-ils mieux payés qu’à la concurrence?

– A en croire le bouche-à-oreille, notre travail serait de qualité et respectueux des règles. En 14 ans d’activité dans le monde, j’ai eu à affronter les Prud’hommes à trois ou quatre reprises. Et, dans la plupart des cas, ce sont les employés qui ont été déboutés. Les gens savent qu’ils peuvent faire carrière chez nous, s’ils sont motivés. Je peux citer des exemples de plongeurs devenus responsables d’établissement ou d’autres employés qui se sont associés à notre groupe.

– Pouvez-vous préciser la nature de vos projets à l’étranger?

– Nous négocions en ce moment des franchises à Dubaï, à Abu Dhabi et au Qatar. Nous avons aussi des vues en Inde. Globalement, nous vivons une phase de déploiement très importante.

– Quelle structure sous-tend votre déploiement à l’international?

– Nos bureaux genevois du groupe Capomondo réunissent pour l’heure six personnes. Nous sommes en phase de consolidation, avec la constitution de notre «back-office», soit le recrutement de juristes, d’experts en marketing et de la finance, susceptibles de modéliser au mieux la stratégie inhérente à notre concept. Nous prévoyons, dans un premier temps, d’augmenter ces effectifs de 30%.

Quelle est votre vision du marché?

– Les retombées sont à la hauteur de la complexité des défis. A ce titre, le marché suisse de la restauration est parmi les plus délicats. Ce n’est qu’une fois que le lien de confiance est créé, ce qui peut prendre du temps, que les affaires peuvent avancer. Soit tout le contraire de l’Asie, où les projets s’enchaînent d’emblée très rapidement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la Chine fait notamment partie de nos marchés cibles.

– Par quels moyens financez-vous vos projets de restauration?

– Par le passé, pour démarrer une activité, j’ai dans certains cas fait appel à des amis proches, intéressés à diversifier leurs investissements. Dans d’autres, j’ai favorisé le canal bancaire classique.

– Est-ce plus difficile qu’ailleurs d’ouvrir un établissement à Genève?

– Si l’on veut travailler vite et être en règle, c’est compliqué. Dernièrement, les procédures se sont durcies par rapport à l’étranger. En dix ans, l’approche des autorités est passée de la décontraction au dialogue plus formel et distant.

– Mettriez-vous ce changement d’attitude sur le compte de la crise?

– A mon sens, elle est plus humaine qu’économique.

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