Financement de concurrents en détresse, projets pétroliers en Argentine ou en Tunisie, mine de charbon en Afrique du Sud: le négociant en pétrole et énergie genevois Mercuria est sur tous les fronts. Son directeur général et cofondateur, Marco Dunand, justifie cet activisme.

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Le Temps: Vous tentez actuellement de racheter le spécialiste grec du pétrole maritime Aegean, en quasi-faillite, pour quelque 532 millions de dollars. Pourquoi cet investissement?

Marco Dunand: Nous avons remplacé une facilité de crédit parce que les banques se sentent peu à l’aise dans ce contexte et veulent sortir. On va probablement faire une proposition pour reprendre une partie de la société, mais c’est un processus compétitif, donc ça se fera sans doute avec d’autres. En ce moment, ça se passe au tribunal, c’est très complexe, avec des avocats et des contrats qui font des centaines de pages.

Cela signifie-t-il qu’on verra dans quelque temps une flotte de dizaines de pétroliers ravitailleurs aux couleurs de Mercuria?

Difficile à dire. Même au cas où on reprendrait la société, on n’a pas encore décidé quel nom elle aurait.

Dans cette affaire, certains vous reprochent de déployer une stratégie agressive, dite «loan to own», à savoir prêter à des concurrents en détresse pour s’emparer d’eux. Est-ce le cas?

Non, évidemment pas. Il y a une transition qui est en train de se produire sur le marché de l’énergie en général. Le monde doit baisser d’intensité carbone. Un des rares succès, si j’ose dire, sur ce front, c’est la réduction en 2020 du taux de soufre dans le carburant maritime. Ça rend la tâche plus difficile pour ceux qui, comme Aegean, distribuent l’huile de soute [le fioul lourd utilisé par les gros navires de commerce]. Il va falloir que les raffineries s’adaptent, que les armateurs choisissent s’ils veulent acheter des filtres à particules ou des carburants moins polluants. Les armateurs sont structurellement endettés et n’ont pas forcément beaucoup d’argent à investir. C’est là, entre autres, que nous pouvons intervenir. Notre rôle n’est pas de financer des sociétés en faillite, plutôt de restructurer des business qui sont mal en point. L’industrie pétrolière opère avec des marges relativement étroites, avec des coûts structurels très élevés, et il y a pas mal de sociétés qui souffrent. Dans le marché du fioul marin, on a envie de jouer un rôle en facilitant la transition vers des carburants moins soufrés. On est entrés dans le business du pétrole de soute il y a deux ans avec la création de notre filiale Minerva, c’est une manière d’accroître notre part de marché.

Vous aviez déjà financé le trader en détresse Noble, on vous voit investir en Afrique du Sud, en Argentine, en Tunisie… Quelle est la logique de toutes ces transactions?

La logique, c’est que le monde a besoin de plus en plus d’énergie tout en devant baisser son intensité carbone. En plus, la technologie chamboule le commerce, et ces changements se produisent sur une période relativement brève. Nous avons simplement envie de jouer un rôle pour répondre aux besoins que crée cette transition. On a des activités diverses à l’intérieur de la compagnie, du trading pur aux financements structurés. Ça nous a demandé des années d’investissement. Grâce à cette accumulation de savoir-faire, on est capables d’intervenir tout au long de la chaîne, là où il faut, quand une opportunité se présente. On aide à résoudre les problèmes sans forcément avoir de visibilité, on essaie simplement d’apporter de la valeur. En un sens, c’est une stratégie relativement vague, relativement large.

Dans tous ces pays, vous nouez des partenariats avec des entreprises extérieures. Comment sélectionnez-vous vos projets?

On s’assure que les gestionnaires de ces business sont des gens avec qui on travaille depuis des années. Et on se demande si on est capables de maîtriser cette activité, de la développer. La décision n’est pas faite par moi tout seul ou avec Daniel Jaeggi [cofondateur de Mercuria] mais par le management team et, avant, par ce que nous appelons à l’interne les «fédérations»: opérations, tax, crédit, compliance, etc. Tout le monde est autour de la table, puis le projet monte au niveau de la direction. C’est un processus assez collégial. Tout peut se décider en deux semaines, d’autres fois en un an, tout dépend de la complexité, du risque, de la volonté de l’autre partie. On peut décider relativement facilement parce que les gens qui préparent les projets à l’interne ont un degré d’autonomie assez grand. Les équipes travaillent ensemble depuis des années, elles ont appris l’ADN de la boîte tout en prenant des décisions de manière autonome. Un trader, c’est un peu la même chose: il ne demande pas la permission quand il doit acheter ou vendre. On a plus de 100 traders, on leur donne des paramètres de risque mais à l’intérieur de ces paramètres ils ont un degré de liberté.

Vous vous dites inquiet du réchauffement climatique, mais vous venez d’investir dans une mine de charbon en Afrique du Sud. Contradiction?

C’est vrai qu’à titre personnel le changement climatique est vraiment quelque chose qui me préoccupe. Des phénomènes extraordinaires deviennent ordinaires, et ça va à une vitesse… Mais, en Afrique du Sud, beaucoup de gens sont encore privés d’électricité et ils sont assis à côté de réserves de charbon qui, si elles sont exploitées, vont créer des emplois. Nous n'avons pas ajouté une nouvelle mine, seulement remplacé une ancienne. On sait très bien qu’à terme il faudra baisser la consommation de charbon. Mais un pays comme l’Afrique du Sud ne peut pas passer au 100% renouvelable aujourd’hui. Il faut une transition. C’est le dilemme de notre planète: comment fait-on cette transition vers un monde avec moins de carbone, sans laisser des gens privés d’accès à l’électricité? Et cette transition a un coût, on le voit bien en France avec les «gilets jaunes». En Europe, le changement climatique est une préoccupation importante, mais il n’est pas du tout évident que la population soit prête à payer cette transition. Ça se fera par à-coups, mais on ne peut pas rester sans rien faire.

Mercuria vient d’être cité dans une affaire de corruption au Brésil qui concerne aussi trois de vos concurrents suisses (Vitol, Trafigura et Glencore). Avez-vous un commentaire à ce sujet?

Je ne peux absolument pas m'exprimer sur ce point. Mais on fait un effort constant pour s’assurer que les règles sont respectées. L’informatique aide pour maîtriser ces problèmes de corruption ou de manipulation de marché. Car, aux Etats-Unis par exemple, vous devez pouvoir envoyer des informations au régulateur presque à l’instant, en un clic. Ce sont des investissements très importants, que je préfère ne pas chiffrer.

Vous étiez très occupé ces jours avec la réunion de l’OPEP, qui a décidé de couper sa production pour faire rebondir le prix du pétrole. Comment le voyez-vous évoluer?

L’OPEP, avec l’accord de la Russie, voulait stabiliser le prix, avoir moins de volatilité, tout en restant à un niveau de prix acceptable pour le consommateur. Les sanctions américaines contre l’Iran il y a quelques mois ont envoyé le baril à 83 dollars avant qu’il perde plus du tiers de sa valeur en un mois et demi. Du fait que sept pays ont obtenu des exemptions pour importer du pétrole iranien, on s’est retrouvés très rapidement en situation de surplus. Le manque de clarté de l’OPEP a aussi joué. Est-ce qu’on vise une stabilité du prix à 75 dollars ou plutôt à 60? Je pense que, à très court terme, les prix peuvent rester relativement bas, mais qu’ils vont remonter à environ 70 dollars d’ici 4-5 mois. D’autant que l’inconnue des exemptions américaines, qui ne durent que jusqu’en mars, va persister.

Mercuria a reçu cet automne le Prix Gulf Intelligence, consultant spécialisé dans le secteur pétrolier, pour sa croissance spectaculaire depuis 2004 – vous êtes passés de 11 à 1000 employés. Qu’est-ce que ce prix récompense au juste dans votre ADN?

Peut-être que notre spécificité, c’est d’avoir une approche assez… intellectuelle. On se pose beaucoup de questions, on remet sans cesse en cause les modèles, on s’adapte aux nouvelles complexités qui se créent. C’est difficile d’apporter de la valeur ajoutée si on n’a pas cette capacité d’adaptation.

Vous êtes les intellos du trading?

Disons plutôt qu’on a une certaine humilité. On sait que les choses sont relativement précaires et on bosse énormément, comme des malades. Dès que vous vous réveillez le matin, vous réfléchissez, c’est un truc qui tourne 24 heures sur 24, une remise en cause constante. Parce que rien n’est jamais acquis.


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Profil

1961: Naissance en Suisse d’un père suisse et d’une mère italienne.

1982: Termine ses études d’économie à l’Université de Genève.

1987: Rejoint le trading de matières premières chez Cargill, puis Goldman Sachs, Salomon Brothers et Sempra.

2004: Fondation de Mercuria avec Daniel Jaeggi.

2018: Désigné CEO de l’année dans le trading d’énergie par Gulf Intelligence.