Ces virages stratégiques qui se dessinent, ces initiatives qui changent les modèles d’affaires, ces enjeux qui appellent à l’innovation... Deux fois par mois, «Le Temps» s’intéresse à la vie des entreprises suisses telle qu’on ne la perçoit pas de prime abord.

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Des géants, il y en a d’autres. Dans le club des multinationales suisses, on trouve Nestlé, Novartis ou UBS. Mais aucune entreprise du pays, peut-être même en Europe, n’est aussi éparpillée sur le globe que SGS. Le groupe genevois de contrôle et de certification est littéralement multinational. Il est présent dans plus de 140 pays et installé dans 2600 bureaux et laboratoires. Il emploie 89 000 personnes, travaille avec 65 000 fournisseurs et compte quelque 800 000 clients.

De l’alimentaire à l’industrie lourde, en passant par le fret, l’agriculture, l’e-commerce, la santé ou les services publics… SGS présentait jusqu’ici ses comptes en divisant ses opérations en huit unités d’affaires, elles-mêmes composées de sous-catégories. Depuis le début de l’année, une réorganisation a débouché sur «une structure simplifiée qui consiste en six axes de focalisation composés de quatre divisions», détaille le groupe dans son rapport annuel. Mais sur le terrain, rien ne change: on peut retrouver des employés de SGS dans un laboratoire de tests de cosmétiques aux Etats-Unis, dans un centre d’inspection des véhicules en Iran, ou dans un bureau d’analyse d’échantillons de produits pétroliers prélevés dans un navire à Singapour.

«Elle est partout et dans tout»

La «Société Générale de Surveillance», telle qu’elle a été baptisée à sa création à la fin du XIXe siècle, porte toujours bien son nom. «J’ai l’habitude de dire que SGS est partout et dans tout, résume Frédéric Potelle, directeur de la recherche à la banque Bordier. Son déploiement a accompagné l’histoire de la globalisation de l’économie. C’est inhérent à son métier. Beaucoup plus qu’un groupe industriel, une société de services active dans le contrôle et la certification doit déployer ses activités à l’échelle locale.»

La décentralisation, c’est la clé du fonctionnement de SGS. Mais cela n’a rien à voir avec le fait que SGS soit née et ait grandi dans un pays modèle en termes de décentralisation politique, précise Frédéric Potelle. La preuve? L’un de ses principaux concurrents, le français Bureau Veritas, «fonctionne plus ou moins de la même manière».

Cette structure décentralisée exige en tout cas une communication interne régulière et exemplaire, poursuit Daniel Bürki, analyste à la Banque cantonale de Zurich (ZKB). «C’est un enjeu de culture d’entreprise. Les régions et les pays doivent à la fois suivre la direction et le cadre imposés par le siège, mais aussi conserver un esprit entrepreneurial. C’est un équilibre complexe à respecter.»

Le visionnaire, celui qui percevait les tendances à ne pas manquer et insufflait la direction à suivre, c’est l’ancien président du conseil d’administration Sergio Marchionne, disparu en 2018. «Avec lui, c’était une gouvernance originale, nous avons beaucoup appris. Il nous manque», nous confiait l’an dernier l’un des membres du conseil de SGS, Ian Gallienne.

A relire, l’interview de Sergio Machionne, en 2013: «SGS, c’est en quelque sorte les vacances»

Sergio Marchionne a été remplacé par Calvin Grieder. Au sein du conseil de SGS, ce spécialiste de l’ingénierie et de l’automation, par ailleurs président de Givaudan et de Bühler Group, est entouré de huit administrateurs. Mais c’est plutôt le comité de direction de SGS qui reflète au mieux la complexité organisationnelle de la multinationale. Il rassemble pas moins de dix-huit personnes. «C’est beaucoup, c’est vrai, concède l’analyste zurichois Daniel Bürki, qui rappelle que ce comité a même compté jusqu’à 23 membres par le passé. Mais lorsqu’on est un groupe d’une telle ampleur, c’est difficile de limiter ce nombre. Cela découle de décisions stratégiques.»

Responsabilités croisées

A la tête de ce comité, on trouve évidemment le directeur général Frankie Ng. Un homme de la maison, puisque avant d’être nommé à ce poste en 2015, il a passé 21 ans à gravir les échelons dans l’entreprise. «Il connaît la machine, désormais il la pilote», résume Frédéric Potelle. Ce qui ne veut pas dire que SGS ne pourrait pas être dirigée par quelqu’un venu d’ailleurs, comme s’y est par exemple risqué Nestlé, avec Mark Schneider, et avec un certain succès. «Sur le papier, un dirigeant d’une grande entreprise de logistique ou de services, par exemple, pourrait avoir le profil adéquat», selon l’analyste genevois.

Lire aussi, l’interview de Frankie Ng, en 2017: «SGS est une source de confiance à l’ère numérique»

Dans le conseil de direction de SGS, il y a aussi bien sûr les directeurs financiers, opérationnels, des ressources humaines ou de la compliance. Mais s’y trouvent aussi, placés au même échelon hiérarchique, sept chefs de régions et quatre responsables de divisions. Un chevauchement des responsabilités essentiel à la bonne marche de SGS, selon Daniel Bürki. «Cette organisation fonctionne très bien. Sinon, ils n’auraient pas ce succès et ne présenteraient pas de tels chiffres…»

En 2020, le chiffre d’affaires de SGS a atteint 5,6 milliards de francs, réparti entre les zones Amériques (20%), Europe et Moyen-Orient (45%) et Asie-Pacifique (35%). Au vu de son exposition à la marche économique mondiale, ses revenus ont forcément souffert des blocages qu’a provoqués la pandémie. Néanmoins, au cours de la décennie écoulée, tout en maintenant une marge opérationnelle d’environ 15%, la société aura fait croître son chiffre d’affaires d’environ 20%.

Une partie de cette progression, elle la doit à son appétit vorace. Depuis 2013, SGS a réalisé pas moins de 80 acquisitions, dont six rien que l’an dernier, décompte Daniel Bürki. «C’est lié à la nature des marchés dans lesquels elle opère, qui sont très fragmentés. Même lorsqu’on en est le leader, on ne possède pas beaucoup de parts de marchés.»

«Le rythme des rachats avait un peu ralenti depuis 2015, c’est une bonne nouvelle qu’il s’accélère à nouveau», salue Frédéric Potelle. Dans ces rachats, il y a exclusivement des bureaux locaux, régionaux, parfois nationaux, et dans lesquels la direction reste généralement en place. Bref, de petites entités faciles à assimiler, qui plus est pour une société qui s’en est fait une spécialité. Informatique, technologie, comptabilité, mais aussi, donc, culture d’entreprise. «Dans un groupe comme celui-ci, des équipes sont spécifiquement dédiées à ces missions d’intégration», ajoute l’analyste de Bordier.

Vexée et muette

Mais SGS a beau être un éminent spécialiste du contrôle, elle n’échappe pas à certains dérapages. La multinationale a plusieurs fois été mêlée à des affaires de corruption ou de malversations. «Ça fait malheureusement partie des risques, lorsqu’on est présent dans autant de pays, avec autant de collaborateurs et autant de cultures différentes, réagit Frédéric Potelle. Mais dire qu’elle est régulièrement en faute serait exagéré.» Daniel Bürki est du même avis: «Je ne pense pas que SGS ait un problème spécifique avec ça. Elle travaille même assez dur pour essayer de réduire ces incidents le plus possible.»

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La dernière fois que certains de ses procédés ont été pointés du doigt, c’était ce printemps, à l’occasion d’une procédure devant le Tribunal des prud’hommes de Genève, dans laquelle elle est opposée à l’un de ses anciens cadres. Ce dernier estime avoir été licencié abusivement après avoir relevé et signalé des pratiques douteuses dans différents pays. Les audiences ont tenu la presse en haleine, avant que la procédure ne se poursuive à huis clos.

C’est pour cette raison que SGS n’a pas souhaité répondre à nos questions pour cet article. Estimant injuste le traitement médiatique qui lui a été réservé, la direction s’est imposé une période de mutisme, quel que soit le sujet. Il se pourrait que la situation évolue, puisqu’il semblerait que l’entreprise prévoit de se munir d’un ou d’une responsable des affaires publiques pour gérer ses relations… avec le reste du monde.