Gestion de fortune

«La menace pèse plus sur les banques étrangères»

Trois des quatre membres de la direction de Notz Stucki, l’un des plus grands et des plus anciens gérants de fortune indépendants, expliquent leurs projets de croissance et d’investissement

«La menace pèse plus sur les banques étrangères»

Gérants indépendants Trois des quatre membres de la direction de Notz Stucki, l’un des plus grands et des plus anciens gérants de fortune indépendants européens, expliquent leurs projets de croissance

Notz Stucki est probablement le plus grand gérant de fortune indépendant en Suisse. Les statistiques font toutefois défaut à ce sujet. L’institut fête ses 50 ans cette année. Trois de ses quatre membres de la direction répondent aux questions du Temps: Bernard Tracewski, Damiano Paterno Castello, Antonio Mira.

Le Temps: Notz Stucki est-il le plus grand gérant de fortune indépendant d’Europe?

Bernard Tracewski: Nous faisons partie des plus grands et des plus anciens puisque nous fêtons nos 50 ans cette année. A l’époque, le métier n’existait pas sur le continent, ni d’ailleurs l’utilisation de fonds de placement gérés par d’autres établissements. Nous pourrions dire que la quête de talents externes fait patrie de notre ADN.

La société a traversé des crises financières majeures, notamment en 1974 et 2008, et elle a relevé le défi de la succession puisque les fondateurs ont passé le témoin. Beat Notz est décédé en 2007, son fils Grégoire siège au conseil, et Christian Stucki également, au conseil d’administration, mais n’est plus dans la gestion quotidienne. La société est restée privée, le capital appartient aux dirigeants. Parmi ceux-ci, Damiano Paterno Castello, Antonio Mira et moi-même siégons au comité exécutif, qui compte quatre membres. Les autres actionnaires occupent d’autres fonctions au sein du groupe.

– Combien gérez-vous aujourd’hui?

Damiano Paterno: Nous gérons 8 milliards de francs d’actifs, dont 75% pour la clientèle privée européenne et 25% pour la clientèle institutionnelle. La grande majorité de la clientèle privée est européenne (environ 80%). Nous avons des bureaux à Genève, Zurich, un hub à Luxembourg, avec deux succursales, à Madrid et à Milan. Nous avons aussi un bureau à Londres, depuis 1977, à Singapour et, depuis peu, à l’île Maurice pour la clientèle africaine et asiatique. Cette internationalisation est cruciale face aux défis actuels.

– D’où viennent les 20% des clients privés qui ne sont pas européens?

D. P.: Le cinquième de notre clientèle est sud-américaine, sud-africaine et moyen-orientale. Du point de vue stratégique, nous nous concentrons sur l’Europe au sein de trois activités principales, la clientèle privée, l’asset management (nous lancerons trois fonds cette année) et la structuration et gestion de fonds en collaboration avec des partenaires tiers (white labelling) depuis notre plateforme luxembourgeoise.

– Etes-vous davantage un gérant de fortune ou un gérant d’actifs?

B. T.: Le rapport est proche de 50-50. Historiquement l’asset management était nettement plus modeste. Il s’est nettement accru, en raison du besoin de produits compatibles avec les différentes fiscalités. La tendance actuelle tend à privilégier les fonds d’allocation d’actifs. Ils permettent de faire des opérations et modifier l’exposition en actions et obligations sans créer d’incidences fiscales pour les investisseurs.

– Quelle est l’importance de la clientèle suisse?

D. P.: La clientèle privée suisse demeure très importante. Avec l’obtention de la licence Finma, nous aurons une politique commerciale plus active en 2015 envers une clientèle institutionnelle.

Nous croyons beaucoup à la Suisse en tant que centre de compétences et de qualité. La politique récente et les initiatives populistes ont créé de l’incertitude. Mais la Suisse demeure un pays très attractif, avec un bilan très solide, de très bonnes infrastructures et un niveau de formation exceptionnel.

– Avez-vous participé aux débuts de la gestion de hedge funds?

B. T.: Dès les premiers jours avec George Soros et la création du fonds Haussmann Holdings en 1974, cogéré avec Mirabaud & Cie et Banca del Ceresio. Très tôt, les portefeuilles des clients de Notz Stucki détenaient environ un tiers de fonds alternatifs. A l’époque, c’était rare.

– Est-ce que l’alternatif est encore votre marque de fabrique?

B. T.: Cela reste un domaine de compétence, mais il n’est pas le seul. La période de 2000 à 2008 lui a été très favorable, avec une forte surperformance lors de la baisse des actions en 2001 et 2002. La recherche de talents s’est progressivement étendue à la gestion traditionnelle.

Antonio Mira: Nous nous positionnons davantage comme un allocateur d’actifs. La sélection de talents et l’allocation d’actifs sont les deux compétences mises en avant.

– Est-ce que l’alternatif est pratiqué à travers des fonds de fonds?

D. P.: Nous avons des fonds de fonds, comme Haussmann Holdings (2 milliards de dollars d’actifs), mais nous avons aussi lancé un fonds en actions globales que nous gérons nous-mêmes. Notre gamme de fonds couvre une bonne partie de l’univers d’investissement.

– Un récent sondage auprès des gérants indépendants signalait une bonne année 2014. Est-ce le cas pour vous?

B. T.: Nous enregistrons une augmentation des actifs sous gestion de 10% par rapport à 2012, grâce à la performance des marchés et à l’engagement de gérants. Nous avons 96 employés et nous continuons à engager des gérants et des responsables du support.

A. M.: Nous enregistrons une double croissance des gérants et des actifs, mais aussi des investissements avec l’ouverture d’un bureau à Madrid en 2012 et à Milan en 2013. Le processus de régularisation a été compensé par de l’argent frais.

– Où en êtes-vous dans le processus de régularisation fiscale?

D. P.: Ce processus est arrivé à son terme, à l’exception de quelques situations spéciales qui sont toujours en phase de régularisation.

– Etes-vous régulés par la Finma?

A. M.: Nous venons d’obtenir la licence LPCC de la Finma, après avoir obtenu une autorisation dans les autres bureaux du groupe. A Luxembourg, nous étions les premiers avec une double licence, pour les fonds Ucits et pour les fonds non Ucits (AIFMD). Il était logique qu’en Suisse, nous ayons la licence de la Finma. Nous anticipons aussi la fin progressive du système d’autorégulation des tiers gérants. Notre licence nous permet également d’être actifs auprès des institutionnels.

– Quelles sont les conséquences de ce processus de régulation?

D. P.: Nous profitons de notre taille, de la présence internationale et de la réglementation par la Finma. Cette dernière engendre des coûts et une structure plus chère et contraignante. Nous voulons continuer de croître et d’engager des gérants. Mais il faut que les gens qui nous rejoignent partagent les mêmes valeurs. Il est vrai que le marché pense que les petits gérants qui ont travaillé de manière artisanale auront de la peine à survivre.

– Les gérants indépendants gèrent 500 milliards, soit 14% de la fortune gérée en Suisse. Quel est leur avenir?

D. P.: La concentration va sans doute se poursuivre. Les plus petits sont sous pression et devront, pour se développer, fusionner ou rejoindre d’autres groupes en raison de l’accroissement des coûts de la réglementation et de la pression à la baisse exercée sur les marges.

A. M.: Le défi est double. Les gérants indépendants veulent rester indépendants et ils veulent trouver des synergies pour le support, la mise en commun des opérations, le contrôle du risque et les produits.

B. T.: La menace pèse encore davantage sur les banques étrangères en Suisse, leur présence en Suisse et la diminution de leurs effectifs, que sur les gérants indépendants. C’est la théorie de la destruction créatrice. Il y aura des opportunités à saisir. Il faut être très positif.

– Pourtant vous êtes dans la gestion active alors que c’est la gestion passive qui croît. Les plateformes de gestion internet sont aussi en forte expansion. Votre segment a-t-il un réel avenir?

B. T.: Il y a de la place pour beaucoup de monde. Les besoins d’une plateforme internet sont différents de notre modèle. Un jeune avec un certain patrimoine peut déjà s’amuser et faire des opérations, ce qui était impossible à mon époque.

Les clients ontbesoin d’un service, d’une stratégie, d’une planification financière sur plusieurs générations. Tout le monde n’a pas ces aptitudes.

A. M.: Des plateformes de gestion en ligne sont apparues. Cela montre que la concurrence peut venir d’acteurs aujourd’hui inconnus. Un fournisseur de services peut faire de la gestion, mais il n’a pas les 50 ans d’expérience de Notz Stucki, ni les personnes. Cela ne nous empêche pas d’investir dans de nombreux projets informatiques. Les plateformes peuvent améliorer la gestion de la relation avec le client et l’analyse de portefeuille, mieux communiquer à l’interne et partager l’information et le savoir entre les bureaux.

D. P.: L’être humain conserve ses défauts et ses qualités. Nous investissons beaucoup dans la technologie, mais pour un certain type de patrimoine, un conseiller est important. Un gérant indépendant est présent dans la continuité. Les changements de gérants sont plus fréquents dans une banque. A un moment où tout est complexe et va plus vite, la continuité crée de la confiance.

B. T.: La confiance est une véritable valeur. La capacité d’accompagner une famille dans sa vie et dans sa profession s’ajoute à l’expérience de gestion.

– La taille critique débute-t-elle à 10 milliards?

B. T.: Les fonctions d’une banque sont différentes de celles d’un gérant indépendant. Donc la taille critique est différente. Par exemple, nous n’avons aucun dépôt dans nos livres. Les clients ont un compte ouvert auprès d’une banque dépositaire. Nous avons uniquement un pouvoir qui nous permet d’agir sur ce compte. Je veux bien admettre la barre des 10 milliards pour une banque de gestion, mais elle est plus basse pour un gérant indépendant.

– Quelle est votre rentabilité en termes de rapport entre coûts et revenus?

A. M.: Nous ne communiquons pas ce ratio. Il a tendance à augmenter à cause des pressions baissières sur les revenus et haussières sur les coûts. L’important, c’est notre stratégie en réaction à ces changements. Nous devons entreprendre des investissements quitte à détériorer temporairement ce ratio. Mais nous n’avons pas les mêmes besoins que les banques en matière informatique. Nous ne sommes ni banque dépositaire ni banque de paiements. La loi américaine Fatca ne nous impacte pas d’un point de vue opérationnel.

– L’obligation de donner un prix au conseil modifie-t-elle les contours de la gestion de fortune et votre tarification?

B. T.: Credit Suisse vient effectivement de changer ses tarifs. Chez nous, le client est européen et nous donne un mandat de gestion. S’il n’est pas content, il envoie une lettre et cela s’arrête le lendemain. Notre modèle est celui de mandat discrétionnaire.

– Comment avez-vous résolu le problème des rétrocessions?

D. P.: Nous voulons être rémunérés uniquement par notre activité de gestion. Nous essayons de négocier les meilleures conditions possibles auprès des banques et nous sommes rémunérés pour notre gestion.

Nous percevons ainsi une rémunération sous forme d’honoraire de gestion et, dans certains cas, de performance. Le processus est simple et transparent. Le modèle de rétrocessions ne se pratique plus.

– Quelle a été la performance cette année?

B. T.: La performance a été décevante dans l’alternatif, en ligne avec l’indice de référence dans les actions et excellente sur quelques produits particuliers. Depuis 2012, nous étions insuffisamment investis dans la partie longue des obligations. La performance d’une partie du portefeuille était plombée. En revanche, l’indice LPP 25 avait l’avantage d’intégrer des obligations de la Confédération à 10 ans, lesquelles ont gagné 9% avec la baisse des rendements de 0,50 à 0,30%. De tels gains sur les obligations ne sont pas réplicables.

– Quel est votre scénario sur les marchés?

D. P.: Nous anticipons une croissance modérée aux Etats-Unis avec un changement de politique monétaire, une situation de crise en Europe et une probable intervention de la BCE au début de l’année, un ralentissement en Chine et une situation japonaise semblable à celle de l’Europe.

La plus grande banque centrale au monde change de politique. Cela crée des opportunités et de la volatilité. Nous privilégions toujours les actions, fortes de leur rendement de 4,3% sur le dividende en Europe. Je préfère être un actionnaire qu’un détenteur d’obligations.

B. T.: L’investissement en actions conduit forcément à une plus grande volatilité du portefeuille. Mais si Nestlé perd 15% lors d’une crise, l’investisseur sait qu’il récupérera son placement s’il attend. Avec une obligation à 0,5%, si les taux se mettent à monter, l’investisseur ne le récupérera plus et se satisfera d’un coupon de 0,5%.

Une bonne sélection d’actions offre une certaine sérénité. En dehors du scénario de récession, mieux vaut privilégier les actions. Quant aux fonds alternatifs, leur rendement devrait s’améliorer dans un environnement de normalisation des taux.

– Est-ce que vous allez procéder à davantage d’externalisation?

A. M.: Nous avons fait l’inverse. En tant que gérant indépendant, nous avons notre propre système de gestion des portefeuilles pour assurer un suivi individualisé des portefeuilles et conserver les données. Nous ne procédons pas à une externalisation si ce n’est pour quelques travaux administratifs.

– Est-ce un atout d’être gérant en Suisse ou un inconvénient?

B. T.: Lors d’un récent renouvellement de contrat, j’ai demandé à un client institutionnel étranger, basé dans la zone euro, les raisons de sa confiance. Il m’a répondu qu’en dehors des bons résultats de gestion, l’atout de Notz Stucki était d’offrir un point de vue autre qu’anglo-saxon et ne provenant pas de la zone euro. Cette différence a une réelle valeur. La Suisse a l’avantage d’un fort excédent de la balance courante et d’une ouverture sur le monde exceptionnelle.

Une deuxième anecdote: l’un de nos gérants basé à Madrid est venu s’installer à Genève en 2012 et a été frappé par la différence de perception des marchés. L’environnement de stabilité et de sérénité, tel qu’il est vécu en Suisse, conduit à une construction des portefeuilles plus positive et optimiste que celle dans le contexte d’un pays en pleine crise économique.

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