«La menace principale, c’est la conjoncture»

Stratégie Philippe Hebeisen, directeur général du groupe Vaudoise, ne craintni les bourses, ni les taux, ni la numérisation. La capacité du groupe à prendre des risques n’a jamais été aussi élevée depuis cinq ans

Le groupe Vaudoise se porte comme un charme. Sa croissance dépasse la moyenne du marché au premier semestre (+5% en non-vie et 13,6% en vie) et la sinistralité est modérée. Philippe Hebeisen, directeur général depuis 2009, est parvenu au cours des années à insuffler davantage de dynamisme. Il répond au Temps sur la stratégie de son entreprise ainsi que sur la transformation de l’assurance, y compris la numérisation du métier.

Le Temps: Vous êtes à la tête du groupe Vaudoise depuis 2009, soit depuis le début de la crise. Quelles ont été les principales mesures prises à l’époque?

Philippe Hebeisen: La crise de 2008 était principalement une crise bancaire, elle n’a pas frappé directement la Vaudoise, ni d’ailleurs l’assurance en général, à la différence de celle de 2002 qui avait donné lieu à des décisions stratégiques majeures en matière de placement notamment. Notre stratégie n’a donc été influencée par la crise financière que de manière très marginale. Depuis 2009, ma priorité a été portée sur ce que j’appellerai la gestion du changement. L’équipe de direction a été sensiblement modifiée ainsi que le conseil d’administration. A travers également un changement de la marque, mon objectif central a été d’imprimer un nouveau dynamisme à un groupe qui en avait besoin. Les résultats tendent à prouver la justesse de cette stratégie. L’environnement économique favorable nous a également aidés.

– Comment s’est concrétisé ce dynamisme accru?

– Il s’agissait d’introduire une direction participative, une conduite plus moderne, une information accrue à l’interne, et la concentration des équipes sur une vision stratégique claire. J’ai encouragé la création d’une atmosphère propice au développement de projets, à la concrétisation des résultats et à une communication plus claire des objectifs en les répétant inlassablement. Cela prend du temps dans un domaine au développement lent. Il n’y a pas de recette miracle. La gestion de nos prédécesseurs était saine et prudente. Une mise à jour a suffi.

– Depuis cinq ans, les organes dirigeants, de la présidence du conseil à la direction, sont très stables. N’est-ce pas cela le réel atout de votre groupe?

– Il est contre-productif de procéder à des changements trop fréquents dans les équipes. Nous en avons tout de même connu quelques-uns, mais avec le temps et une connaissance mutuelle accrue, les équipes se sont senties valorisées. Cela crée de la confiance et une dynamique positive, favorisée par les résultats.

– A quel moment votre croissance a-t-elle commencé à dépasser la moyenne de l’industrie?

– Un événement s’est produit avant la mise en place de la nouvelle direction qui a pénalisé le chiffre d’affaires durant plusieurs années. Il s’agit de la baisse de tarifs introduite par notre compagnie en 2007 dans l’assurance auto, à contre-courant du marché. Le retour à la croissance ne s’est produit qu’à partir de 2010.

– Pourquoi les bouleversements technologiques et réglementaires ne semblent pas toucher l’assurance?

– L’industrie de l’assurance se porte bien en Suisse, notamment dans le domaine non-vie. La répétition des bons résultats, année après année, donne l’impression d’un long fleuve tranquille, mais l’image est trompeuse. Les différents paramètres de notre métier mettent en exergue un travail acharné mais peu spectaculaire. La croissance de nos chiffres d’affaires consacre notre stratégie de maintien et de développement des réseaux multicanaux. Il en résulte notamment une pression importante, en particulier sur le réseau d’agences. Nous devons faire preuve d’une grande rigueur, recruter des gens de qualité et mettre fortement à contribution nos équipes de projets. Notre dernière enquête de satisfaction des collaborateurs donne des signaux de stress accru. Un quart d’entre eux s’estiment stressés. A nous de distinguer entre stress positif et stress négatif et de prendre des mesures si nécessaire.

– Vous avez mis l’accent sur la Suisse alémanique et vendu l’activité de manteaux d’assurance. Est-ce que cela fait partie de ces ajustements successifs?

– La stratégie de concentration sur le marché suisse renvoie un message clair auprès des 1500 collaborateurs et de nos clients. Les décisions que vous citez en sont la conséquence logique. Le développement en Suisse alémanique est un projet de longue haleine.

– Est-ce que les principales menaces à votre modèle d’affaire se situent dans le changement technologique, à travers Big Data, ou les marchés financiers?

– La principale menace vient de la conjoncture suisse. Nos bons résultats expriment la bonne tenue de l’économie suisse. L’assurance n’est pas un indicateur avancé. La bonne tenue des marchés financiers nous aide aussi. Malgré la récente baisse, l’importante allocation en actions choisie par notre groupe ces dernières années a jusque-là porté ses fruits.

L’évolution technologique joue un rôle, mais nous avons le temps de nous adapter aux changements de paradigmes. Prenons l’exemple des transformations en cours dans l’industrie automobile. La tendance ira vers une tarification qui s’adapte de plus en plus au comportement du conducteur. Nous avons le temps nécessaire pour analyser la situation et en tirer le meilleur parti.

La réglementation, qui est une cause souvent évoquée comme un problème, n’a pas en soi d’influence directe sur nos résultats. Elle alourdira nos charges si elle devait se révéler disproportionnée.

– Google avance sur son projet de voiture sans conducteur. Une étude a montré qu’un tel projet réduirait les primes d’assurance de 100 milliards dans le monde. Qu’en pensez-vous?

– Le projet de voiture sans conducteur conduirait l’assurance à revoir ses modèles tarifaires mais le besoin de couverture serait sans aucun doute maintenu. L’impact serait notamment visible sur la sinistralité ainsi que sur les questions de responsabilité civile. A noter que la réglementation serait également profondément affectée par une telle innovation. La concrétisation de ce projet n’est pas imminente, mais nous suivons attentivement son développement

– A quel rythme investissez-vous dans la technologie, par exemple dans la gestion des données (Big Data)?

– Je me méfie des grandes expressions telles que Big Data ou CRM. Nous avons de nombreux projets qui exerceront d’importants effets sur la façon de travailler des collaborateurs. Big Data signifie une meilleure analyse des comportements à risque de nos clients afin d’obtenir une tarification plus fine. L’autre impact porte sur l’efficacité des processus et la simplification du service au client.

– Est-ce que les souscriptions d’assurance par Internet sont en forte hausse?

– Actuellement, elles ont peu d’importance dans nos affaires et dans notre vision stratégique. Et elles ont encore peu d’importance sur l’industrie suisse de l’assurance, à la différence de pays voisins. C’est encore plus lent qu’on ne le prévoyait ces dernières années. Des projets liés à Internet sont toutefois bien entendu en cours à la Vaudoise, mais ils ne sont pas des développements très coûteux puisque nous procédons avant tout à travers une stratégie d’essais et erreurs et des projets pilotes. En termes de primes, cela ne dépasse pas 1% des affaires. Notre stratégie de base est différente puisqu’elle porte sur la qualité du conseil passant par un intermédiaire qualifié.

– Est-ce que la Suisse a deux ans de retard dans l’assurance par Internet?

– C’est difficile à dire. L’assurance suisse demeure une affaire de proximité dans laquelle une relation personnelle entre un conseiller ou un courtier et son client reste très importante sur tous les segments de clientèle.

– Est-ce qu’il y aura toujours moins de conseillers et d’agences?

– Ce n’est pas certain. Il y a 15 ans, on estimait qu’il y aurait moins de conseillers, ce qui ne s’est pas révélé correct. Les réseaux de conseillers exclusifs ou indépendants resteront importants.

– Est-ce que leur mode de rémunération va changer?

– Si les marges diminuent, leur rémunération sera affectée. Mais le ratio combiné s’est amélioré depuis le début des années 2000. Nos systèmes se basent sur un système d’incitation et de motivation.

– Dans la banque, l’interdiction des rétrocessions a profondément modifié les comportements et rémunérations. Est-ce que ce mouvement touchera aussi l’assurance?

– L’assurance vie individuelle est marginalement touchée. L’interdiction des rétrocessions a pu faire croire à une amélioration de la situation des petits investisseurs. Ce n’est pas forcément le cas. Ce que l’investisseur ne paie pas en rétrocessions, il le paie en honoraires de conseils. Un sujet plus actuel dans notre domaine pourrait porter sur la transparence des commissions de courtage reçues de l’assureur par rapport au client.

La protection du consommateur passe, à mon avis, par une meilleure transparence. Des progrès peuvent encore être accomplis sur ce point.

Nous avons adapté nos conditions générales à la suite de la jurisprudence du Tribunal fédéral sur les rétrocessions. Nous estimons que la protection du consommateur est d’un excellent niveau.

Le législateur a récemment effectué une révision de la loi sur le contrat d’assurance que nous estimons bien équilibrée en la matière.

En Suisse, nous devons décider du niveau optimal de protection du consommateur. Au-delà, les coûts dépassent les bénéfices. C’est pourquoi nous pensons que le projet de loi sur les services financiers exagère cette protection pour notre branche.

– Vous avez la plus forte proportion d’actions de l’industrie. Est-ce que le risque de baisse des bourses est dérisoire par rapport à votre situation?

– Cette proportion accrue d’actions nous a permis de présenter de meilleurs résultats. Elle ne nous empêche pas de dormir parce que la manière dont nous déterminons l’allocation d’actifs commence par la définition de façon rigoureuse de notre budget de pertes tolérables et de notre budget de risque. Cette capacité de prise de risques définit la part en actions. Nous ne dépasserons jamais le niveau de pertes maximales que nous avons d’emblée défini. Nous avons d’ailleurs des instruments de protection systématique contre les baisses de cours des actions et en matière de cours et des changes des monnaies. J’ajoute qu’une capacité de prise de risques accrue ne nous contraint pas non plus à les prendre en réalité.

– Est-ce que cette capacité de prendre des risques atteint un niveau record?

– Elle n’a en effet jamais été aussi élevée ces cinq dernières années.

– Les assurances sont fortement investies en obligations. Est-ce que la normalisation des taux d’intérêt ces prochaines années vous fait peur?

– Non. D’une part, une normalisation des taux d’intérêts (hausse modérée) aurait un impact favorable sur le capital économique selon le SST et sur la commercialisation des produits dans l’assurance vie. D’autre part, l’impact négatif sur la valorisation des obligations est fortement atténué par le fait que nous utilisons le coût amorti pour ces titres dans nos comptes et que cette normalisation n’aurait pas d’impact dans nos fonds propres annoncés selon les normes Swiss GAAP que nous utilisons. Enfin, nous sélectionnons des titres de qualité qui, en cas d’évolution modérée des taux à la hausse, ne devraient pas (trop) souffrir de cette normalisation.

– Quelle sera votre politique de partenariat? Allez-vous vous lier à des groupes technologiques, à des banques?

– Nous cherchons activement des partenariats commerciaux qui nous permettront d’assurer la distribution de nos produits sur une base plus large. Nous pensons à des secteurs internes ou non à l’assurance. Nous avons déjà un accord avec Swiss Life, dont nous distribuons les produits d’assurance collective depuis 2005. Nous pourrions le renforcer par un partenariat plus réciproque.

– Sur le plan informatique, est-ce que vous allez délocaliser des services à l’étranger?

– Non, nous préférons développer nos services informatiques à l’interne, certes avec la contribution de nombreux spécialistes externes pour les nouvelles plateformes.

– Est-ce que vous pouvez davantage tirer profit de votre structure en mutuelle?

– Oui, nous pouvons accroître notre notoriété à ce sujet et continuer à imaginer d’autres avantages dont nous pouvons faire bénéficier nos clients.

– Est-ce que la Vaudoise n’est pas comme Swissair, trop petite par rapport aux géants de l’assurance et trop grande dans votre région?

– Non, nous avons la taille idéale par rapport à la stratégie que nous nous sommes fixée, celle d’être une alternative aux grands groupes internationaux. Elle est payante ainsi que nos résultats en témoignent. Nous ne sommes pas davantage trop grands. L’assurance est un métier où la taille compte pour offrir et disposer des compétences nécessaires. Notre taille et nos compétences ne seraient pas suffisantes toutefois si nous voulions croître rapidement à l’étranger.

– Est-ce que votre différenciation est assez forte sur le marché?

– Nous cherchons à mieux nous différencier par rapport à nos concurrents. Notre USP, c’est la qualité du service offert à un prix correct dans un dialogue de proximité, consistant, à travers un intermédiaire bien formé et compétent.

– L’emploi augmente de façon satisfaisante dans l’assurance. A quel rythme s’effectue cette progression dans votre groupe?

Nous avons 1500 collaborateurs et continuons à présenter une légère progression année après année. Notre progression se fait dans tous les départements, de la vente à la souscription en passant par la technologie. Les 1200 postes vacants ­recherchés dans l’industrie suisse soulignent avant tout la difficulté de trouver des collaborateurs compétents sur notre marché.

– A quel rythme s’effectue votre expansion en Suisse alémanique?

– Nous avons créé les conditions favorables à un développement harmonieux et avons engagé un nouveau responsable du marché suisse alémanique depuis le 1er octobre. Notre chiffre d’affaires en Suisse alémanique représente déjà environ 35% du total. Le potentiel de développement est par conséquent très important; mais il s’agit d’un plan à long terme.

– La reprise de la Nationale par Helvetia exerce-t-elle un impact sur vous?

– Il est modeste. Ce dernier acte en date de la forte concentration du marché suisse fait naître quelques opportunités, soit dans l’acquisition d’assurés de la Nationale et d’Helvetia, soit dans celle de collaborateurs.