Michelin est désormais dirigé par des traders. «Le mot ne vient pas d’un syndicaliste du fabricant de pneumatiques, mais de François Michelin lui-même. A 84 ans, l’ancien patron du groupe a du mal à reconnaître l’entreprise qu’il a dirigée, de 1955 à 1999, et dont il reste un des principaux actionnaires. Remarque désabusée d’un homme au crépuscule de sa vie? Boutade amère face à un destin contrarié depuis la mort accidentelle, en 2006, de son fils Edouard, qu’il avait imposé à la tête de l’entreprise pour lui succéder? Ce qui semble évident, c’est que l’homme, qui, en son temps, a fait de Michelin le numéro un mondial du pneumatique, se sent dépassé par la métamorphose silencieuse que connaît le groupe de Clermont-Ferrand.

Michel Rollier, successeur d’Edouard Michelin, était annoncé comme un pape de transition. En fait, en cinq ans, avec ses airs de grand-père débonnaire, il a révolutionné la culture familiale et paternaliste de la vieille maison de Clermont-Ferrand.

Fin d’une époque, début d’une autre: M. Rollier a annoncé le 11 février dernier qu’il n’irait pas au bout de son mandat, qui court jusqu’en 2017. D’ici «dix-huit à vingt-quatre mois», c’est Jean-Dominique Senard, actuel numéro deux, qui devrait le remplacer. Son nom sera proposé à l’assemblée générale des actionnaires, en mai, pour devenir «cogérant commandité», bref, le «patron» chez Michelin.

Ce n’est pas Michel Rollier qui a décidé le premier que Michelin devait entrer dans le XXIe siècle, mais Edouard Michelin lui-même. En 1999, lors de son premier discours, devant des cadres dirigeants ébahis, l’héritier avait lâché une phrase lourde de sens sur l’état du groupe: «Sous la cendre, il y a encore une braise, nous allons nous employer à souffler dessus pour la raviver. «Les «Bibs», les salariés de chez Bibendum, qui se croyaient protégés dans le giron d’une multinationale reconnue mondialement, prenaient soudain conscience que le géant avait des pieds d’argile et que l’entreprise était en train de mourir à petit feu.

Ironie de l’histoire, c’est peut-être ce qui fut le principal atout de la firme pendant des décennies, qui a failli la tuer. En 1946, Michelin invente le pneu radial, une rupture technologique, qui lui permet de prendre une avance considérable sur ses concurrents. Année après année, le groupe va vivre à l’abri de cette manne, sans se poser beaucoup de questions sur sa compétitivité et sa rentabilité. «C’était une entreprise qui avait l’impression d’avoir tout le temps devant elle, qui n’avait pas encore pris conscience de la rapidité avec laquelle la compétition était en train de changer de nature du fait de la mondialisation», raconte M. Senard.

Lorsque Michel Rollier prend les rênes de l’entreprise, Michelin accuse un écart de compétitivité de 30% avec le meilleur du secteur, le japonais Bridgestone. Ce retard est devenu insupportable, presque mortel. La nouvelle direction se donne alors cinq ans pour le combler. «Nous n’avons pas utilisé de baguette magique ni engagé d’énormes investissements, s’excuse presque Jean-Christophe Guérin, le directeur industriel du groupe. Nous avons instauré un système participatif, permettant d’identifier les problèmes, en nous donnant ensuite les moyens de les traiter. C’est l’addition de petits progrès qui a permis d’aboutir.»

Ce travail de bénédictin est passé par la mise en place d’indicateurs quotidiens. Lorsqu’un problème est détecté, un petit chantier de réflexion se met en place, façon commando, pour s’y attaquer. Une fois la solution trouvée, elle est ventilée dans toutes les usines du groupe. Les résultats sont spectaculaires.

Lorsqu’il fallait redimensionner une machine, pour produire différentes sortes de pneus, l’opération prenait vingt-cinq minutes. Grâce au travail de l’un de ces petits commandos, le temps a été ramené à six minutes. Comme l’opération est répétée cinq à six fois par jour, dans toutes les usines du groupe, cette amélioration a abouti à un gain de productivité de 10%, sans un centime d’investissement. Par ailleurs, les achats auprès des fournisseurs, un enjeu fondamental dans ce type d’industrie, ont été remis à plat. Grâce à ces réorganisations, 1,15 milliard d’euros a pu être économisé en cinq ans.

Parallèlement, un gros travail a été fait sur la responsabilisation des ouvriers. Michelin a longtemps souffert de la culture du «petit chef». «Il y avait une extraordinaire rigidité de la hiérarchie, personne n’osait lever le petit doigt, cela coupait court à toute initiative», raconte un cadre. La page est en train de se tourner: plus de deux tiers des usines tournent sans hiérarchie la nuit et le week-end. «C’est vrai que les choses changent, reconnaît Michel Chevalier, délégué central CGT, mais cette responsabilisation ne s’accompagne d’aucune compensation salariale ou d’évolution de carrière.»

Cette révolution silencieuse ne s’est pas déroulée sans casse. Les usines ont été spécialisées par type de pneu et agrandies, tandis que les sites les plus petits ont été fermés, comme celui de Toul (Meurthe-et-Moselle). «Il n’y a pas de fatalité à la destruction de l’industrie en Europe, notre objectif a été de pérenniser nos sites en améliorant leur compétitivité, insiste M. Senard. Aujourd’hui, nous sommes en passe de remporter notre pari: si nos usines exportent 25% de leur production là où se trouve la croissance, c’est-à-dire dans les pays émergents, c’est parce qu’elles soutiennent la comparaison en termes de compétitivité, malgré les coûts de transport.»

Plus compétitive, l’entreprise a désormais les moyens d’accélérer sa croissance. Trois usines géantes, en Chine, en Inde et au Brésil, sont en cours de construction, ce qui représente près de 3 milliards d’euros d’investissements, un niveau jamais atteint dans le groupe. Le but: accompagner la croissance dans les marchés émergents, qui vont doubler d’ici à dix ans. Le changement culturel a également été total dans la recherche et l’innovation. Sous François Michelin, l’entreprise a longtemps vécu avec le fantasme de l’innovation de rupture, qui allait sauver l’entreprise. «Il fallait couper court à ce fétichisme, faire comprendre que les miracles ne se reproduisent pas à intervalles réguliers», affirme M. Rollier.

Une des dernières décisions d’Edouard Michelin, deux jours avant sa mort, avait été d’arrêter le «Pax System», un prétendu pneu révolutionnaire qui permettait de rouler, même en cas de crevaison. L’héritier avait porté ce projet à bout de bras, mais, pendant des années, l’entreprise est restée sourde au fait que les constructeurs automobiles ne voulaient pas de cette innovation, qui coûtait une fortune et alourdissait la voiture d’un kilo par roue. «Lorsqu’on oublie ce que veut le client, on fait forcément fausse route», souligne M. Rollier. Même démarche pour le C3M, la machine qui fabriquait des pneus sans ouvriers. C’était le secret le mieux gardé de l’entreprise. Il le restera: la nouvelle direction réserve l’engin à certains pneus de compétition produits en quantités marginales.

Symbole d’une nouvelle façon d’aborder l’innovation: le nouveau centre de recherche de Ladoux, près de Clermont-Ferrand (visite virtuelle possible sur ladoux.michelin.com). Le premier coup de pioche de ce chantier à 100 millions d’euros vient d’être donné. L’objectif: abattre les murs de l’ancienne structure, au propre, comme au figuré. Les salles de réunion étaient cantonnées dans des caves, des pistes d’essais séparaient les départements, afin d’empêcher les échanges.

A chaque fois, un seul but: entretenir un culte du secret qui devenait de plus en plus désuet. «Il faut savoir ce que l’on veut protéger, mais tout mettre sous une chape de plomb finit par être contre-productif», estime M. Rollier. Le nouveau centre sera doté d’une architecture plus ouverte, de plates-formes modulables en fonction des projets et d’un pont, baptisé Edouard-Michelin, qui fera le lien entre les différents pôles.

Si, pendant des années, l’organisation en silos a permis de préserver les secrets, elle eut un coût certain pour l’entreprise. Entre la mise au point d’un pneu et sa commercialisation, s’écoulait trois ans chez Michelin, contre vingt-quatre mois chez Bridgestone. Aujourd’hui, grâce à une meilleure coordination de la recherche et développement, de la production et du marketing, les deux pneumaticiens font jeu égal. De la même façon, les gens qui développaient un pneu ne connaissaient pas son prix de revient, avec les conséquences qu’on imagine en termes de dérapage sur les coûts en bout de processus.

Pour parachever la transformation, M. Rollier s’attaque désormais à la gouvernance quasi ­monarchique du groupe. Historiquement, un cogérant assumait son mandat jusqu’à ses 72 ans. Edouard Michelin, élu à ce poste à 26 ans, aurait ainsi pu se retrouver à la tête du groupe pendant quarante-six ans! Désormais, les mandats seront de quatre ans, renouvelables, mais aussi révocables par le conseil de surveillance, qui n’a été, pendant longtemps, qu’une chambre d’enregistrement. La vieille société en commandite subit, là, certainement la plus profonde de ses révolutions.