La gestion de fortune, sous la direction de Pierre Vrielinck, Head of Wealth Management pour BNP Paribas (Suisse) SA, représente 300 des 1500 emplois de la banque française en Suisse. Dans notre pays, les activités prioritaires sont la gestion de fortune, l’activité de financement de matières premières, le financement bancaire des entreprises, la banque de marché. Après une réorganisation et un recentrage sur ses marchés cibles, Pierre Vrielinck explique comment et pourquoi l’institut engage dans la gestion de fortune en Suisse.

Le Temps: Que pensez-vous du déclin de la place financière genevoise, tombée au 13e rang mondial?

Pierre Vrielinck: Je ne veux pas être présomptueux sur la place genevoise mais je note quelques tendances majeures. Il devient difficile pour les métiers de banque privée de travailler toutes les régions du monde et tous les segments de clientèle. Nous sommes obligés, surtout pour les instituts sans réseau grand public, de procéder à un choix de clientèle sélectif. L’époque où l’on pouvait s’occuper de toute taille de clientèle et de toute géographie est révolue. Une série d’opérations de recentrage étaient nécessaires. Nous devions nous séparer de certaines clientèles.

Je constate aussi que le rendement des actifs est orienté à la baisse. Enfin, la réglementation, qui était longtemps centrée sur le blanchiment d’argent, s’est déplacée vers les questions de conformité, par exemple celle du bon produit au bon client et en adéquation avec son profil de risque. Enfin, un thème clé sur une place internationale comme Genève, tous les aspects transfrontaliers sont devenus très complexes. Comment peut-on approcher un client? Peut-on se déplacer et voyager? Peut-on envoyer un courrier? Quel produit peut-on faire? Ce n’est pas neuf, mais la vision qu’en a la place aujourd’hui est très différente. Le métier se réinvente, eu égard à la sélectivité, la baisse des revenus et de forts changements réglementaires.

– Est-ce que les raisons du déclin arrivent à leur terme et laissent espérer un nouveau départ vers la croissance?

– Nous sommes en train de repartir dans le bon sens. La crise de 2008 a entraîné une longue série de phénomènes, y compris celui de la conformité fiscale de la clientèle. Tout le monde n’a pas été soumis à la même pression en même temps. Toute la place s’est réorientée en fonction du profil de chaque banque. Je crois que nous sommes en phase de redémarrage.

– Est-ce la situation de BNP Paribas? Et comment avez-vous adapté les effectifs et les marchés?

– Nous avons procédé à une sélectivité des marchés de deux façons, géographiques et en termes de types de clients. Nous avions jusqu’à 170 pays de résidence et nous n’en avons qu’environ 60 actuellement. La Suisse est le marché le plus accessible et le plus compétitif. Nous allons recruter 10 à 15 conseillers pour la clientèle suisse résidente, après en avoir déjà engagé cinq cette année.

– Pouvez-vous être plus concrets?

– Nous avons recruté 30 conseillers à la clientèle sur l’ensemble de nos marchés de 2014 à 2016. Nous allons les porter à 40. Nous voulons être dans une logique de recrutement permanente. Nous en cherchons encore 10, mais si nous en trouvons 20 ou 30 nous les prendrons. Le moment est idéal pour accélérer les investissements à Genève, Zurich, Bâle et Lugano. Nous venons de recruter une équipe à Zurich pour le marché d’Europe de l’Est.

– Est-ce que l’argent frais répond positivement?

– Nous avons une collecte positive en 2016. Nous finalisons nos objectifs pour 2020. Nous cherchons à largement dépasser nos «plus hauts» historiques en termes d’actifs à cet horizon sur la base d’une croissance organique. Mais nous sommes à l’écoute des opportunités qui se présentent.

– Quels autres pays que la Suisse sont prioritaires?

– Nous nous concentrons aussi sur le Moyen Orient, l’Europe centrale, l’Europe de l’Est et nous maintenons nos positions sur la Russie et l’Ukraine dans un contexte difficile.

La transformation n’a pas été que géographique. Nous sommes aussi montés en gamme. Nous nous sommes séparés des clients de moins d’un million de francs parce que ce n’est plus compatible avec le nouvel environnement. Les clients clés ont un patrimoine d’au moins 25 millions de francs chez nous. Ces derniers représentent 65% de nos actifs.

– Quel a été votre effectif au sommet du cycle?

– Nous avons 24 milliards d’actifs sous gestion pour environ 300 collaborateurs, dont une centaine au front (conseillers de clientèles). A la fin 2011, nous avions 33 milliards de francs pour environ 450 collaborateurs. Cette perte d’actifs et ce recentrage traduisent la façon dont nous voulons nous positionner et croître à l’avenir.

– Est-ce que les clients ayant un lien avec la France représentent la grande majorité de vos clients?

– Non, les clients de l’UE, dont la France, représentent près d’un tiers de nos actifs.

– Quel est votre premier marché?

– Les résidents suisses, pas nécessairement avec le passeport suisse, constituent notre premier marché. Ensuite, ce sont les autres marchés aisément accessibles, par exemple la région du Golfe.

– L’UE est donc loin derrière. N’est-ce pas surprenant?

– Le marché européen est d’une accessibilité très délicate, la Suisse n’y disposant pas de la libre prestation de services. Le démarchage dans l’UE est globalement interdit. Ce n’est donc pas pour nous un marché de développement pour l’avenir.

– Est-ce que vous êtes bénéficiaires et avec quelle relation de coûts/revenus?

– Nous sommes largement bénéficiaires.

– Quel est votre objectif de coûts/revenus? 70%?

– Notre objectif est effectivement de l’ordre de 70%. Je pense qu’un bon objectif est à ce niveau-là. De mon point de vue aujourd’hui, faire de la banque privée à des taux de 60% ou fortement inférieurs, hors appui d’un réseau domestique, n’est pas crédible compte tenu du renchérissement de la réglementation.

– Où en êtes-vous dans le processus de transparence fiscale?

– Il est accompli. Nous avions débuté dès 2012 déjà de façon organisée et structurée. Nous n’avons pas mis nos clients en conformité fiscale. Nous avons demandé à nos clients de nous indiquer formellement qu’ils avaient conscience de leurs obligations fiscales et de nous confirmer être en conformité fiscale. Ensuite, nous avons contrôlé la véracité des déclarations selon leur comportement.

– Que devez-vous entreprendre à l’approche de l’échange automatique de renseignements (EAR)?

– Des points techniques sont encore à gérer. Nous sommes sereins, dans la mesure où cela ne devrait pas amener de problématique particulière. Je suis serein à l’égard de l’EAR.

– Face aux incertitudes géopolitiques, qui vont de la politique américaine à l’avenir de la zone euro en passant par les élections françaises, est-ce qu’un scénario peut doper vos avoirs sous gestion?

– Notre scénario central, depuis quelques trimestres, est favorable aux actions des marchés développés. La poursuite d’une croissance mondiale modérée soutient cette option. L’incertitude demeure sur le programme de Donald Trump, à l’exception de la baisse attendue des impôts et de la relance des investissements dans les infrastructures. C’est un scénario favorable à la croissance américaine.

La clientèle de la banque privée, en quête de rendement stable à long terme, recherche surtout de la stabilité. En général, elle n’aime pas les à-coups de marché.

– Est-ce que vous observez un afflux de capitaux en Suisse?

– Oui. Nous sommes en phase de croissance. Notre collecte est positive sur les marchés cités. C’est surtout l’expérience et l’expertise bancaire ainsi que la capacité d’offrir des produits sur-mesure et sophistiqués à la clientèle qui jouent un rôle favorable à la Suisse.

– La qualité du service bancaire s’est-elle vraiment améliorée? Le conseil a un coût alors qu’il n’en avait pas avant. Mais y a-t-il un progrès?

– La qualité du service en Suisse a toujours été reconnue et continue d’être un avantage. Vous avez toutefois raison d’affirmer que nous sommes obligés de réinventer une partie de ce service. Nous avons retracé le parcours du client dans son ensemble, de l’acquisition à son traitement et à son écoute, le tout dans une logique numérique. Nous nous sommes inspirés par exemple du service au client des compagnies aériennes, des distributeurs, des réseaux sociaux.

Si vous voyagez en 1re classe, vous avez l’impression d’être traité différemment, mais vous avez passé tous les contrôles et vos bagages aussi. Nous investissons beaucoup dans ce type d’initiatives. Nous sommes en train de lancer une offre de réseautage pour nos clients clés. Nous cherchons ici à leur permettre d’échanger de l’information entre eux.

Les grands clients sont des entrepreneurs et sont avant tout intéressés à développer leurs affaires ou à les diversifier. Les clients sont donc intéressés par les opportunités d’investissement qui leur sont proposées dans leur métier opérationnel. C’est une «app» numérique qui répond à un besoin fort. Nous allons la lancer très prochainement.

Nous lancerons aussi une «app» de conseil en investissements. Nous donnerons du conseil en permanence pour que le client réagisse lui-même, s’il le veut bien sûr.

– Est-ce un service gratuit? Quelle est votre position à l’égard des tarifs de conseil des grandes banques?

– Nous contractualisons le conseil. Le client signe un contrat de conseil et ensuite on lui délivre du conseil. Et il décide de faire la transaction ou non. Nous pensons que le contrat a une valeur ajoutée, que le client paie indépendamment de la transaction qu’il décide de faire ou non.

– Quelle est votre performance de gestion?

– Nous sommes dans la moyenne du marché. Le mandat diversifié est-il représentatif de la qualité de gestion d’une banque? Difficile à dire. Nous nous distinguons par nos mandats de gestion sur-mesure. Notre performance est très positive. Plus de 75% de nos actifs sont gérés dans des modes sur-mesure.

– Est-ce que vous avez un biais alternatif ou hedge fund?

– Non. Nous sommes en mesure d’offrir toute forme de gestion basée sur toutes les expertises du groupe présentes en Suisse ou ailleurs. C’est la force du groupe de disposer de ces capacités.