La professeure de psychologie du travail Marianne Schmid Mast travaille sur les relations de pouvoir depuis des années. Ses recherches visent à répondre à ces questions: «Qui peut être chef et qui est un bon subordonné?» ou «En quoi la motivation pour le pouvoir influence-t-elle le comportement?» Pour cela, elle a mené différentes études où des participants - souvent des étudiants - jouent le rôle de supérieur ou de subordonné dans une situation donnée.

Lors de sa conférence pour l'Apsytra, Marianne Schmid Mast a présenté l'une de ses recherches: une septantaine de participants ont dû former des paires, composées d'un supérieur et d'un subordonné, puis jouer leur rôle au cours d'une saynète. Dans un premier temps, la chercheuse et son équipe ont demandé aux participants qui ils préféraient jouer. Puis les rôles ont été imposés. Cela a permis d'observer quatre cas de figure: des chefs qui voulaient être chefs; des supérieurs qui ne voulaient pas de cette fonction (aversion au pouvoir); des subordonnés satisfaits de leur sort, d'autres qui aspiraient au pouvoir. La situation qu'ils ont dû jouer: le supérieur est propriétaire d'une galerie d'art, le subordonné est son assistant. La tâche à effectuer: ils choisissent séparément un tableau pour l'exposer dans la galerie, puis ils disposent de 8 minutes pour convaincre l'autre et prendre une décision.

Les leaders parlent plus

Qu'est-il apparu au cours des jeux de rôle? Tous les leaders ont davantage parlé que les subordonnés et leur temps de parole était relativement semblable. Tous les leaders ont été perçus comme tels par les observateurs.

Par contre les subordonnés qui voulaient être chef parlaient nettement plus que ceux qui n'aspiraient pas au pouvoir. En termes de comportement, «tout le monde peut être chef, mais seulement quelques personnes font de bons subordonnés», en conclut la psychologue. «On voit que même s'ils ont une aversion au pouvoir, les gens savent très bien comment ils doivent se comporter s'ils ont un poste à responsabilité. Par contre, au niveau de la performance, nous avons constaté des différences: les chefs qui voulaient l'être ont eu de meilleurs résultats que les autres. Pour moi, cela montre que les promotions devraient tenir compte de la motivation de la personne à occuper un poste à responsabilité.»

Sur le terrain, ce n'est pas toujours le cas. Comme le note Stéphane Haefliger, «il est généralement impensable aujourd'hui, dans les entreprises, de refuser une promotion. Ce serait perçu par l'employeur comme un véritable camouflet, qui risque de mettre à mal le lien de confiance et de créer un profond malaise. Refuser une promotion, c'est symboliquement signer son arrêt de mort.»