Alors que les conglomérats étaient fort prisés par les marchés financiers au cours des quarante années consécutives à la Deuxième Guerre mondiale, la période actuelle se caractérise par la vogue des entreprises «pure play», focalisées sur leur «core business». Cette préférence est basée sur l'argumentation suivante:

– La complexité des affaires requiert une expertise accrue des dirigeants d'entreprise pour être performants dans leurs secteurs professionnels respectifs, de la même façon que la médecine spécialisée tend à être plus performante que la médecine générale.

– La globalisation des affaires accroît la concurrence internationale et force les entreprises à privilégier leur développement international dans leurs secteurs professionnels respectifs, plutôt qu'un développement national multi-sectoriel.

– La focalisation d'une entreprise sur un seul métier lui confère une notoriété et un positionnement ciblés. Cela lui permet de dominer son marché et de renforcer sa capacité de négociation avec des tiers (comme en témoignent, par exemple aux Etats-Unis, les obstacles que doivent surmonter les groupes pharmaceutiques pour enregistrer leurs nouveaux médicaments auprès de la Food & Drug Administration; ou comme l'ont démontré les démêlés d'Intel ou de Microsoft avec la Federal Trade Commission, ou encore le veto du U.S. Justice Department à l'acquisition de Northrop Grumman par Lockheed Martin).

– La focalisation des entreprises sur un seul secteur professionnel permet de comparer leurs performances par rapport à leurs «benchmarks» sectoriels. Les entreprises inclassables dans la soixantaine de secteurs, répertoriés par les principaux indices professionnels et les publications spécialisées, doivent être classées dans la rubrique des conglomérats. La performance comparative des conglomérats est difficile à analyser. En fait, certains d'entre eux pourraient être considérés comme des holdings financières, voire des fonds de placement.

– Les principaux investisseurs institutionnels internationaux invoquent la «Modern Portfolio Theory» pour affirmer que c'est à eux qu'incombe désormais le rôle de la diversification sectorielle, plutôt qu'aux dirigeants des entreprises.

Les participations croisées, chères aux cultures capitalistes héritées de l'après-guerre en Allemagne, en France et au Japon, font depuis plusieurs années l'objet de critiques virulentes de la part des principaux investisseurs institutionnels internationaux. On estime que le décroisement de ces participations croisées en Allemagne et en France, qui paraît en bonne voie, contribuerait à libérer plusieurs centaines de milliards d'euros pour des investissements plus productifs.

Depuis 1998, les concentrations sectorielles se multiplient, par exemple: Citicorp avec Travelers, et Union de Banques Suisses avec la Société de Banque Suisse, pour former dans les services financiers deux groupes approchant chacun les 70 milliards de dollars de capitalisation boursière.

Les mauvais et les bons exemples

Voici quelques exemples de diversifications non synergétiques qui ont mal tourné:

– Chrysler a acquis Gulrstream Aerospace en 1985 et l'a revendu en 1990.

– Coca-Cola a acquis Columbia Pictures en 1982 et l'a revendu en 1989.

– Dow Chemical a acquis Marion Merrel en 1989 et l'a revendu en 1995.

– Eastman Kodak a acquis Sterling Drug en 1988 et l'a revendu en 1994.

– IBM a acquis Rolm en 1984 et l'a revendu en 1989.

– Matsuhita a acquis MCA en 1990 et l'a revendu en 1995.

– Metropolitan Lire a acquis Century 21 en 1985 et l'a revendu en 1995.

Et voici quelques exemples de fusions et acquisitions stratégiques, focalisées sur une spécialité bien ciblée:

– Cineplex Odeon a fusionné avec Cinemark USA, pour créer la plus importante chaîne mondiale de cinémas.

– First Data a acquis First Financial Management, pour créer la plus importante affaire américaine d'exploitation des transactions de cartes de crédit.

– Glaxo a acquis Wellcome et SmithKline, pour devenir le premier groupe pharmaceutique mondial.

– Interstate Bakeries a acquis Continental Baking, pour devenir la première société de boulangerie industrielle américaine.

– Lockheed a successivement acquis Martin Marietta et les systèmes électroniques de Loral, pour devenir l'un des leaders mondiaux de l'industrie aérospatiale et de la défense.

– Nestlé a acquis successivement Carnation, Rowntree, Buitoni et Perrier, pour devenir le leader mondial de l'industrie alimentaire et des boissons.

– Pfizer a acquis Warner Lambert, pour devenir le deuxième groupe pharmaceutique mondial.

Le cas des «spin-off»

Quant aux «spin-off», Marriott Corp. offre un exemple intéressant de stratégie qui a favorisé sa valeur actionnariale. En 1982, l'entreprise s'est scindée en deux entités distinctes: Marriott International, qui gère des hôtels, et Most Marriott Corp., qui est propriétaire des murs. La scission s'est révélée être un grand succès. Quand le split a été annoncé en octobre 1992, la capitalisation boursière de Marriott Corp. s'élevait à quelque 2 milliards de dollars. Dès 1996, la valeur totale des deux entreprises s'élevait déjà à 6 milliards de dollars.

D'autres exemples de «spin-off» réussis abondent:

– AT & T a désinvesti Lucent Technologies.

– Le groupe Danone s'est séparé d'une demi-douzaine d'activités industrielles, pour devenir le N° 1 mondial des produits laitiers frais et des biscuits sucrés, et le N° 2 mondial de l'eau embouteillée.

– General Motors a vendu RDS et souhaite céder Hughes Electronics.

– Hanson s'est scindé en quatre entreprises distinctes.

– Lagardère a procédé au spin-off de Matra, pour constituer avec Aérospatiale le groupe European Aeronautics Defense & Space Co. (EADS), en prélude à la focalisation quasi exclusive du groupe sur son activité médias.

– Mannesmann s'est progressivement transformé de conglomérat en une entreprise de télécoms, qui a suscité les convoitises de Vodafone.

– Novartis, après avoir vendu Ciba Specialty Chemicals et Clariant, a renoncé au positionnement flou des «Sciences de la Vie», en fusionnant sa division agrochimique avec celle de Astra-Zeneca, pour former Syngenta. Un exemple qui sera probablement bientôt imité par Aventis.

– Le PDG de Pepsico, Robert Enrico, a été incité à se défaire d'une collection disparate d'affaires industrielles, pour se concentrer sur un minimum de deux secteurs (les «soft drinks» et les snacks) de façon à mieux concurrencer Coca-Cola et à égaler les surperformances actionnariales de feu Robert Goizueta, ex-PDG de Coca-Cola.

– A l'instigation des investisseurs institutionnels américains, les dirigeants de R.J. Reynolds et de Nabisco ont décidé de scinder leurs opérations alimentaires de celles du tabac, opérations qui ne bénéficiaient d'aucune synergie opérationnelle.

– Unilever, après s'être séparé de sa division de produits chimiques, vient d'annoncer la création de deux structures opérationnelles indépendantes, coiffant l'une les activités alimentaires et l'autre celles des détergents et des produits de beauté, en prélude à une éventuelle scission du groupe en deux sociétés distinctes.

Certes, les rendements actionnariaux de General Electric militent en faveur des conglomérats. Les paris sont néanmoins ouverts aux Etats-Unis sur le temps qu'il faudra, après le départ de Jack Welch, PDG de General Electric, pour que ce groupe commence à se scinder en plusieurs unités distinctes, à commencer par GE Capital, qui génère environ 40% des bénéfices du groupe.

Res ipsa loquitur!

*Financier, Genève.