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Une vue depuis le nouvel hôtel Mövenpick de Colombo.
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Tourisme

Mövenpick: comment le luxe zurichois des années 1970 cherche à se réinventer

Premier hôtel de luxe à ouvrir dans la capitale sri-lankaise depuis 25 ans, la tour Mövenpick fait partie du projet du groupe d’atteindre les 120 hôtels d’ici 2020, contre 83 aujourd’hui. A terme, vu sa taille, il pourrait soit racheter des concurrents, soit être acquis par un groupe plus grand que lui

Lorsqu’on se promène au centre de Colombo, impossible de manquer l’hôtel Mövenpick. Inauguré début février, son intérieur sent encore le neuf. Alors qu’il nous reçoit dans la salle de conférences, le directeur Markus Marti s’excuse: «Je voulais vous montrer notre brasserie française mais elle n’est pas encore terminée», sourit cet ancien cuisinier, présent depuis trente ans au sein du groupe hôtelier basé à Cham dans le canton de Zoug.

Avec ses cheveux blancs et des lunettes carrées, le Biennois d’origine représente la vieille école. Imaginé il y a sept ans, le projet d’ouvrir un hôtel dans la capitale sri-lankaise fait partie de la volonté du groupe de se développer à l’Est. En parallèle, un nouvel hôtel devrait ouvrir en Inde d’ici à 2018, après ceux de Bangalore et de Dharamsala.

Dans le marché actuel, si tu ne t’agrandis pas tu disparais

Mövenpick, qui compte plus de 16 000 employés, a récemment annoncé sa volonté de passer de 83 à 120 hôtels d’ici à 2020. «Dans le marché actuel, si tu ne t’agrandis pas tu disparais», observe Markus Marti, qui préfère s’exprimer en anglais. Peu présent en Europe à part en Allemagne et en Suisse, Mövenpick a investi au Moyen-Orient, surtout en Arabie Saoudite et dans les Emirats, mais les chiffres demeurent confidentiels.

Si le groupe hôtelier possède toujours son bureau principal à Zurich, «son centre de gravité a bougé à Dubaï, parce que la majorité de nos hôtels y sont situés, explique Andreas Mattmüller, responsable opérationnel et responsable du développement du Moyen-Orient. Nous avons 32 hôtels dans la région dont 12 en construction, 5 sont à Dubaï où nous prévoyons d’en établir encore 3. Dubaï est devenu un hub mondial grâce à la compagnie aérienne Emirates qui permet à nos employés de se rendre plus facilement en Asie et en Afrique».

La menace de l’économie du partage

Après une période difficile, le groupe qui n’est plus coté en bourse depuis 2007, a retrouvé des couleurs ces douze dernières années. «Nous avons beaucoup grandi, d’abord en ouvrant douze hôtels en Afrique puis en poursuivant notre expansion en Asie au Vietnam, en Thaïlande, à Bali et aux Philippines», poursuit Andreas Mattmüller.

Malgré une apparente bonne santé financière, la poursuite de l’agrandissement du groupe trahit la situation de panique dans laquelle se trouve toute l’industrie hôtelière. «Avec l’émergence de l’économie du partage, de sites comme Airbnb ou d’agences de voyages en ligne à l’instar d’Expedia ou de Booking, les groupes hôteliers sont dans une période de rachats et de consolidation importante», explique Demian Hodari, professeur de management stratégique à l’Ecole hôtelière de Lausanne.

Racheter ou se faire racheter

Pour lutter contre ces nouveaux concurrents, les compagnies hôtelières cherchent à devenir les plus importantes possibles. «La taille compte davantage qu’auparavant, poursuit le professeur, et dans cette compétition, Mövenpick est relativement petit comparé à un groupe comme Marriott et ses 5000 hôtels.»

En septembre 2016, dans cette logique de consolidation, Marriott a racheté la marque Starwood pour 13 milliards de dollars, portant son nombre d’hôtels à plus de 5700, ce qui en fait le plus grand groupe hôtelier du monde. Face à un tel mastodonte, Mövenpick joue dans la catégorie poids plume. Ce qui laisse penser à Demian Hodari que l’entreprise suisse devra dans un avenir proche «soit racheter un groupe, soit être rachetée».

J’ai quelques mois pour convaincre nos clients de ne pas aller ailleurs. De rester chez nous et de ne plus bouger

Face à cette concurrence, Mövenpick a choisi l’offensive. Son nouvel établissement à Colombo est le premier hôtel 5 étoiles à ouvrir dans la capitale sri-lankaise depuis le début de la guerre civile il y a vingt-cinq ans, prenant de vitesse les autres géants du secteur. Dans les mois qui viennent, Hyatt, Sheraton et Carlton devraient ouvrir leurs portes dans la ville.

«J’ai quelques mois pour convaincre nos clients de ne pas aller ailleurs. De rester chez nous et de ne plus bouger», sourit Markus Marti. Appartenant à la catégorie hôtelière «upscale», un cran en dessous de «luxury», la catégorie la plus luxueuse, la marque Mövenpick se destine à une clientèle d’hommes d’affaires.

Plus jeune, mais un peu suranné

Tranchant avec le reste des bâtiments haut de gamme de la ville qui s’appuie sur une architecture coloniale, le nouvel hôtel Mövenpick a choisi la modernité. Lorsqu’on demande à Markus Marti comment la marque pense se renouveler pour séduire les millennials, le gestionnaire a un haussement d’épaule: «Je ne les comprends pas, pour être honnête. Mais nous avons fait une déco cool et chic pour les séduire.»

A l’exemple d’autres groupes hôteliers de petite taille, Mövenpick ne peut se permettre un bouleversement conséquent de son modèle pour attirer une nouvelle clientèle. «Certaines compagnies ont créé de nouvelles marques pour attirer les jeunes générations, explique Demian Hodari. Par exemple le groupe Radisson a créé «Red», un concept d’hôtel développé pour les millenials. La stratégie de Mövenpick est plutôt de penser que les jeunes générations veulent la même chose que les anciennes. Du bon service, un bon emplacement et une bonne nourriture.»

millenials

Selon le professeur de stratégie managériale, «le risque de se concentrer sur les millenials, c’est que dans cinq ans ils ne voudront plus la même chose. Il faudra donc changer les hôtels. Ce n’est pas viable pour un petit groupe comme Mövenpick». Mais de manière globale, «je pense que l’entreprise a une stratégie intelligente, conclut Demian Hodari. Ce sont de bons investisseurs. Ils grandissent à un bon taux. Mais ils n’ont pas de management révolutionnaire, ils ne sont pas très excitants mais ils sont considérés comme solides».


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Le groupe défend une vision familiale

A l’instar des poids lourds de l’industrie hôtelière, Mövenpick n’est pas propriétaire de ses hôtels. Il les gère et les développe en fonction d’un accord de management ou d’exploitation en Europe. «Ceux-ci sont fixés pour un minimum de dix ans mais sont généralement négociés de vingt à trente ans, période durant laquelle nous percevons un pourcentage», avance Andreas Mattmüller, qui se refuse à rentrer dans des détails chiffrés.

Selon le professeur Demian Hodari, dans les pratiques du milieu, les groupes de management prennent un pourcentage de revenu d’environ 3%, «ce qui permet de couvrir ses coûts, puis ils prennent un pourcentage du bénéfice avant impôt, qu’on appelle l’incentive fee et qui se monte à environ 10%, bien que cela change selon chaque contrat. Cet incentive fee est leur profit, ce qui veut dire que plus ils font gagner d’argent au propriétaire, plus ça leur rapporte».

Nous ne sommes pas comme Novartis qui ne pense qu’à ses actionnaires et qui peut se séparer du jour au lendemain de 3000 employés sans le moindre état d’âme

S’il refuse de donner des chiffres sur le bénéfice réalisé par le groupe qui est entre les mains d’actionnaires privés, (66% sont détenus par la famille Von Fink et 33% le groupe saoudien d’hôtel Kingdom Hotel Investment), Andreas Matmüeller défend une vision familiale de son entreprise.

«Nous ne sommes pas comme Novartis qui ne pense qu’à ses actionnaires et qui peut se séparer du jour au lendemain de 3000 employés sans le moindre état d’âme, explique-t-il. Lorsque notre hôtel en Thaïlande allait mal, nous avons demandé à chaque employé de travailler un jour de moins pour éviter de devoir licencier. Résultat, lorsque l’activité a repris l’année suivante, nous leur avons donné un bonus pour les remercier d’avoir fait un effort.»

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