A quoi reconnait-on une excellente formation en management? A sa composante pratique. Les

dirigeants d’entreprise ont de moins en moins de temps à consacrer à la réflexion et à la formation

continue. Il est donc d’autant plus vital que les problèmes pertinents de l’économie actuelle soient

abordés de manière systématique en cours de formation.

Les entreprises intensifient leurs activités sur les marchés dits «VUC», de l’acronyme anglais

désignant des marchés volatils, incertains, complexes et ambigus. Or, les outils de gestion

habituels, tels que la planification stratégique, les budgets quinquennaux, n’y sont pas d’une grande

utilité car dans de tels contextes, il est impératif que les dirigeants d’entreprise agissent vite dès la

survenue de tout nouveau problème un peu inhabituel, notamment du fait que chaque élément

VUCA contribue à multiplier les crises.

Cybercriminalité, produits alimentaires dangereux, escroqueries, vols, ententes illicites, corruption

ou encore catastrophes naturelles, épidémies ou attaques terroristes sont autant d’éléments qui

peuvent précipiter des crises dans la vie d’une société. Et il n’est pas rare que la poursuite d’une

carrière de directeur ou que l’existence d’une entreprise se joue en l’espace de quelques jours.

Les responsables d’entreprises sont insuffisamment préparés à ces événements. Ils disposent certes

de plans d’urgence, mais n’y sont pas suffisamment entraînés, une bonne préparation étant

pourtant décisive.

C’est la raison pour laquelle la gestion de crise fait partie intégrante de notre Executive MBA.

Au cours d’un exercice de simulation, les participants sont exposés pendant trois jours à différentes

situations critiques. Ils apprennent à utiliser des outils de gestion de crise éprouvés dans l’urgence

ou en cas de conflit d’intérêts. Après chaque exercice, un débriefing leur donne l’occasion d’analyser

leur comportement et, le cas échéant, de l’améliorer.

Les dirigeants d’entreprises doivent rapidement pouvoir évaluer l’ampleur d’une crise. En effet, dès

lorsqu’on sous-estime son potentiel d’escalade, il devient impossible de la désamorcer en temps

opportun. Le contraire est toutefois aussi valable: toute fausse alerte est coûteuse en ressources.

Elle sape la crédibilité de la direction et accroît le temps de réaction lorsque survient la prochaine et

authentique crise.

Une bonne préparation permet aussi de rapidement mettre sur pied une cellule de crise efficace. Les

responsabilités de cette dernière doivent être clairement définies pour éviter toute redondance et

tout «angle mort». La communication, tant interne qu’externe, doit aussi se faire promptement et

sans accroc. Dans la gestion de crise, les premières heures sont primordiales parce qu’il s’avère par

la suite difficile de corriger le tir et de rattraper le temps perdu.

On doit pouvoir rapidement identifier les divers groupes pertinents et s’adresser à eux de manière

appropriée. Dans ce contexte, les médias ne doivent pas être considérés comme des adversaires,

mais plutôt comme un moyen de communiquer avec ces groupes.

Mais notre séminaire va plus loin. En effet, les responsables doivent aussi faire l’expérience du stress

qu’ils subiront. C’est pourquoi un tel exercice de simulation doit se dérouler dans un environnement

«hostile»: manque de sommeil, infrastructures défaillantes, ressources ou procédures incertaines

entre autres surprises poussent les participants dans leurs retranchements. Ils apprennent ainsi à

travailler dans des conditions difficiles, ce qui leur permet de s’améliorer par la pratique.

*Stefan Michel est professeur de Marketing à l’IMD, où il dirige le programme EMBA.