Nestlé regroupera à Vevey les activités globales liées à la commercialisation de ses «produits nutrition» et créera «environ 90 emplois de haut calibre» dans ce domaine d'ici à 2006, a déclaré son patron, Peter Brabeck-Letmathe, lundi lors d'une rencontre avec la presse romande. Les résultats de ce secteur, qui génère plus de 5 milliards de francs de chiffre d'affaires, seront dorénavant présentés séparément dans les comptes, au lieu d'être intégrés aux «glaces et produits laitiers» comme jusqu'ici.

Peter Brabeck fait ainsi un pas supplémentaire vers la concrétisation de ce qu'il décrit depuis plusieurs années comme une priorité stratégique majeure du groupe: le positionner en leader mondial des aliments à forte valeur ajoutée en termes de santé ou de bien-être.

Nestlé ne bénéficie pas encore d'une visibilité distinctive dans ce domaine, malgré de substantiels investissements en recherche et développement. «Nous avons ouvert ce marché il y a douze ans. Nous avons aussi mis au point une gamme d'aliments renforçant les défenses immunitaires des patients traités par chimiothérapie, une autre s'adressant aux personnes sujettes au diabète», énumère Peter Brabeck, convaincu qu'«à partir d'un diagnostic précoce des défaillances, on arrivera à proposer un régime personnalisé. Ce n'est pas pour demain, mais c'est l'avenir. Ce que la science a fait avec la génomique reste à faire sur le plan du métabolisme.»

Un marketing complexe

Pour l'instant, la multinationale veveysanne privilégie les canaux de distribution spécialisés et les pharmacies. Pendant ce temps, les concurrents comme Danone ou Emmi multiplient les spots télévisés et les pages d'annonce pour vanter auprès d'un très large public leurs produits «santé» – tel le Benecol, un yoghourt réputé réduire le taux de cholestérol mis au point par le finlandais Valio et vendu par Emmi (LT du 23.02.2005). Chez Nestlé, le yoghourt «santé» Yoco dépend du marché français, mais pas de Luis Cantarell, responsable de la nouvelle division «Nutrition» (LT du 25.02.2005).

Cet exemple illustre la complexité du marketing Nestlé. Historiquement, le groupe s'est développé en favorisant une approche flexible – locale et par produits. La dizaine de marques mondiales (Nestlé, Perrier, Maggi, Carnation, etc.) ou les quelque 200 dites stratégiques (Kit Kat, Findus, Baci, Stouffer's, etc.) sont très minoritaires par rapport aux quelque 8000 marques locales. Outre qu'elle a eu beaucoup de succès, cette segmentation peut limiter les risques d'image en cas de problème (boycott autour du lait pour bébés par exemple).

Mais est-elle appropriée à une démarche active pour les aliments «santé»? Non, concluait une étude parue en 1998 déjà *. Son auteur, Michel Crettaz, y anticipait la banalisation des produits courants, la pression croissante sur les prix exercée par les chaînes de distribution, la frontière plus floue entre elles et l'industrie alimentaire, ainsi qu'entre celle-ci et la pharma. «Nestlé est très bien placé pour forger l'industrie de demain en adoptant une stratégie marketing centrée sur les bénéfices de ses produits», écrivait-il, plaidant pour une «structure simple, autoporteuse», véhiculant ce message auprès de tous les consommateurs.

Sans le crier sur les toits, Nestlé va-t-il dans cette direction? Possible, quand on connaît l'importance que Peter Brabeck accorde au marketing. Ce qui est sûr en tout cas, c'est qu'il exclut actuellement tout mariage avec un groupe pharmaceutique, Roche par exemple. «Nous collaborons régulièrement avec eux, mais plus nous observons, plus nous constatons qu'il s'agit de deux business models très différents. Dans la pharma, le consommateur est en bout de chaîne, alors que, chez nous, c'est l'inverse.»

* «Brand Management: the case of Nestlé and how the company is managing its brands in the perspective of a changing food industry», Michel Crettaz, diplôme postgrade HEC-UNIL, 1998.