Presque 330 000 employés dans 150 pays. Plus de 400 usines. Environ 2000 marques. C’est l’un des paquebots les plus imposants du monde que le nouveau capitaine de Nestlé doit faire virer de bord. C’est à Mark Schneider, aux commandes du groupe veveysan depuis début 2017, qu’a été confiée la mission de faire prendre à Nestlé le tournant le plus important de son histoire. Le directeur général a rendez-vous maintenant pour détailler la façon dont il envisage de changer de trajectoire.

Nestlé organise sa journée des investisseurs à Londres, ce mardi 26 septembre. Un rendez-vous régulier mais qui, cette fois-ci, n’a rien de traditionnel. Depuis des mois, le groupe est soumis à une pression grandissante du marché et de ses actionnaires.

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Des champions nationaux

Les conditions de marché se durcissent. L’alimentaire se transforme à grande vitesse. Les consommateurs ne se contentent plus d’un simple rapport qualité/prix. Ils sont attentifs au contenu de ce qu’ils mangent et à ses effets sociaux et environnementaux. De plus, l’e-commerce bouscule leurs habitudes. Pour l’analyste de Vontobel, Jean-Philippe Bertschy, ce phénomène a mené «à une fragmentation de l’industrie alimentaire, à la multiplication de produits différenciés, avec un profil spécifique, et à l’ascension rapide de champions nationaux, qui viennent concurrencer les multinationales du secteur».

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Malgré sa puissance de frappe et la force de ses marques, Nestlé n’échappe pas à ce changement d’équilibre. Cela se voit dans les chiffres. Longtemps, sous l’ère du duo Peter Brabeck-Paul Bulcke, le groupe de Vevey a été le champion de la croissance, lente, régulière et progressive. Mais assurée, pour ne pas dire garantie.

Ce n’est aujourd’hui plus le cas. «Son modèle est adapté aux marchés de masse, pas à des marchés fragmentés, résume Alex Smith, un analyste de Barclays. Les vaches à lait historiques de Nestlé, comme Nespresso, les aliments pour animaux domestiques et les produits pour bébés, voient arriver des nouveaux acteurs qui affectent leur rentabilité.»

Du changement. Et vite

«Need for speed»: c’est anecdotique, mais ce n’est sans doute pas un hasard si, à la fois Barclays et JPMorgan ont donné le même titre à leur dernière étude respective consacrée au modèle d’affaire de Nestlé. Leur message principal? Le groupe a besoin de changement. Et vite.

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Les événements se sont précipités en juin dernier. Grâce à une stratégie de communication réussie, l’actionnaire activiste américain Third Point, détenteur de moins de 2% du capital, parvenait à faire entendre sa voix partout. Ses revendications? Mieux rétribuer les actionnaires et se séparer des activités non stratégiques. Par exemple, le part détenue dans L’Oreal, autour de laquelle les spéculations sont relancés par le décès de Liliane Bettencourt, jeudi.

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Deux jours plus tard, Nestlé annonçait un programme de rachat d’actions et répondait indirectement, en expliquant que «la direction et le conseil d’administration ont commencé une revue complète de la société et de ses priorités […]».

En bref, Third Point enfoncerait des portes ouvertes. Le grand virage est déjà amorcé. «Cela fait deux ans que l’on connaît cette feuille de route. Les changements que Nestlé doit opérer ont déjà commencé et la nomination d’un outsider comme Mark Schneider en a été l’événement le plus visible, souligne Céline Pannuti, une analyste de JPMorgan. Mais il est vrai que l’intervention de Third Point va servir d’accélérateur, parce que son activisme amplifie l’assiduité de ceux qui observent les décisions de la direction.»

Par petites touches

Accélérer, mais pour aller où? Vers plus d’efficacité opérationnelle, donc de rentabilité, donc de retour financier pour les actionnaires. Pour y arriver, les analystes s’attendent à ce que Nestlé opère des changements stratégiques. Des «petites ou moyennes opérations de ventes, de fusions ou de rachats», résume Céline Pannuti.

Nestlé a déjà commencé ce tri. L’année 2017 est particulièrement sans équivoque, avec par exemple le rachat, début septembre, du producteur américain d’aliments végétariens Sweet Earth. Mais personne ne l’ignore: Mark Schneider n’a pas non plus l’intention de faire table rase. Kit Kat va continuer de cohabiter avec les compléments alimentaires Peptamen.

Le virage ne sera pas sec, la mutation sera progressive. «Le succès de Nestlé repose sur sa stratégie dans la nutrition, la santé et le bien-être. C’est aujourd’hui plus évident que jamais auparavant», a-t-il déjà expliqué à ses actionnaires, lors de l’assemblée générale, en avril dernier.

Mardi, personne ne s’attend à ce que des objectifs chiffrés et précis soient révélés. Mais, pronostique Jean-Philippe Bertschy, de Vontobel, «Mark Schneider va répondre aux interrogations des investisseurs en présentant un plan d’action». Il expliquera comment dans deux, trois, ou cinq ans, Nestlé aura changé.

Le groupe sera présent dans les segments en forte croissance. Son portefeuille de marques sera moins étendu, il contiendra moins de commodités et davantage de produits à fortes marges. Nestlé restera un géant alimentaire, mais à la sauce du XXIe siècle.


En 2017, Nestlé ajuste le tir

Les mouvements stratégiques se sont intensifiés cette année. Revue non exhaustive

Mars. Fin de la coentreprise avec Coca-Cola pour produire Nestea et début d’une nouvelle offre de thés glacés.

Mai. Nestlé cède trois marques italiennes de surgelés.

Juin. Nestlé prend une part minoritaire dans Freshly, une société américaine active dans la livraison de plats préparés.

Juin. Nestlé étudie des scénarios, dont la vente, de ses activités de confiserie aux Etats-Unis (Butter Finger, Chunky, Fundip…).

Septembre. Nestlé rachète Sweet Earth, un producteur américain d’aliments végétariens.

Septembre. Nestlé devient actionnaire majoritaire de l'américain Blue Bottle Coffee (bars à café).