Agroalimentaire

«Nestlé n’est plus un confiseur depuis longtemps»

Les Amériques restent le marché le plus rentable de Nestlé, malgré une conjoncture difficile et des conditions-cadres parfois instables. Entretien avec son directeur depuis 18 mois Laurent Freixe

Ancien directeur de Nestlé pour l’Europe, Laurent Freixe a pris en charge les marchés américains il y a dix-huit mois. Les plus rentables pour Nestlé en 2015, malgré leur grande hétérogénéité et une conjoncture difficile.

A l’interne, le Français est considéré à l’interne comme l’une des meilleures alternatives pour reprendre la succession de Paul Bulcke à la tête du groupe. Le Temps l’a rencontré à Lima lors du sommet de la jeunesse de l’Alliance du Pacifique, cofinancée par le groupe agroalimentaire. Un projet que cet hispanophone a contribué à lancer.

Le Temps: La zone Amériques est la plus rentable du groupe Nestlé avec 39,1 milliards de francs de chiffre d’affaires et 5,8% de croissance organique en 2015. Qu’est-ce qui se cache derrière ces performances?

Laurent Freixe: Nous sommes en position de numéro un ou deux pour 95% de nos marques et nous continuons à gagner des parts de marché, y compris aux États-Unis et au Brésil, ce qui témoigne de notre performance dans la région. Ces résultats sont dus à la présence historique forte de nos marques, le talent de nos équipes locales et notre stratégie d’investissement dans l’innovation et dans nos plateformes de croissance.

– Au vu de la conjoncture actuelle, quelles sont les perspectives dans les Amériques?

– Le contexte s’est durci ces 20 derniers mois. L’Amérique latine est affectée par la fin du super-cycle des matières premières. Le Brésil, l’Équateur et la Bolivie sont notamment sous pression. La baisse du prix du pétrole, du gaz, des minerais a ralenti la croissance économique. Les dépenses publiques ont chuté. Il faudrait maintenant que l’investissement privé augmente pour compenser. Mais la consommation résiste malgré la conjoncture.

– Le Venezuela semble le pays le plus mal en point économiquement. Le groupe Nestlé y est-il toujours présent?

– Oui, mais c’est un défi quotidien. Nous avons du mal à trouver les matières premières, nos usines sur place sont fréquemment confrontées à des coupures d’électricité. Il est devenu très difficile d’opérer dans ce pays. Nous parvenons à maintenir une activité grâce à la qualité et à l’enthousiasme de nos équipes sur place.

– Qu’est-ce qui caractérise la zone Amériques?

– La pyramide sociale est plus étirée qu’en Europe. On trouve de grandes divergences entre les marchés mais aussi au sein des pays. Comme au Brésil avec une région sud/sud-est regroupant tous les pôles urbains et un nord encore peu développé. Cela requiert une grande proximité et compréhension des structures sociétales.

– Comment vous adaptez-vous?

– Nous avons beaucoup travaillé pour que nos produits PPP (les Produits à positionnement populaire, commercialisés dans des emballages plus petits et plus abordables ndlr.) soient abordables. Nous disposons sur ce continent d’une grande diversité de canaux de distribution. Cela va de la boutique de luxe à Sao Paolo au vendeur porte-à-porte, notamment dans les favelas brésiliennes.

– Aux Etats-Unis, Nestlé vend des produits sucrés comme KitKat et des remèdes contre le diabète comme Resource diabete plus. Comment gérez-vous ces contradictions?

– Il ne s’agit pas d’une contradiction. Un petit plaisir comme une barre de KitKat, peut – en quantité modérée – faire partie d’une alimentation saine et équilibrée. Notre objectif reste d’offrir à nos consommateurs l’option la plus saine et la meilleure sur le plan gustatif. Notre travail couvre aussi bien la taille des portions que le profil nutritionnel de nos produits. Nos équipes de recherche et de développement cherchent, par exemple, constamment comment réduire les taux de sucre et de sel tout en préservant le goût. Par ailleurs, nous nous attachons à offrir des produits adaptés aux enfants, aux personnes âgées ou aux diabétiques, des populations avec des besoins nutritionnels spécifiques. C’est dans l’ADN de Nestlé depuis sa création il y a 150 ans.

– En Amérique latine, le groupe reste pourtant largement perçu comme un confiseur. Faut-il s’attendre à une réorientation stratégique?

– Je ne crois pas à cette perception, Nestlé n’est plus un confiseur depuis longtemps. Nous sommes présents à chaque étape de la vie de nos consommateurs. Depuis la petite enfance, avec nos produits pour bébé, jusqu’au grand âge. Nous cherchons à le faire avec nos produits 60/40 +, combinant une supériorité gustative à un plus nutritionnel correspondant à des préoccupations de santé publique.

– Votre présence est parfois discrète vis-à-vis de certaines marques comme par exemple pour le glacier péruvien D’Onofrio, racheté en 1997. Pourquoi?

– Nous sommes des constructeurs de marque; c’est ce qui fait notre force. Quand nous achetons une entreprise, nous acquérons un savoir-faire mais également la force d’une marque, qui appartient aussi à ses consommateurs. Nestlé est l’entreprise la plus globale tout en restant à la fois la plus locale.

– Vous est-il arrivé de faire fausse route avec une marque?

– C’est arrivé. Comme par exemple en Europe centrale où j’ai travaillé quelques années. Nous avons tenté à plusieurs reprises de substituer des marques locales fortes par d’autres globales. Un fiasco. Nous avions sous-estimé l’attachement des consommateurs pour leurs marques, une relation construite dans le temps.

– Plus généralement, comment voyez-vous le groupe dans 10 ans?

– Comme l’a rappelé notre président Peter Brabeck dans vos colonnes il y a peu, les progrès de la science et de la technologie vont nous permettre d’évoluer progressivement vers des solutions nutritionnelles personnalisées adaptées aux besoins spécifiques de chacun. Nous nous attachons à être – et à rester — les pionniers et les leaders dans ce domaine.

– Quand est-ce que Nestlé va repasser la barre des 100 milliards de francs de chiffre d’affaires?

Le franchissement de cette barre symbolique dépend de deux facteurs. Le premier – l’évolution des taux de change – a eu un impact très significatif sur nos ventes consolidées ces dernières années. Ce facteur n’est pas sous notre contrôle. Ce qui est sous notre contrôle, c’est notre capacité à générer de la croissance. Cette capacité est intacte, c’est donc une question de temps.

– A l’interne, on vous décrit comme favori à la succession de Paul Bulcke. Le serez-vous lors de notre prochaine rencontre?

– C’est au conseil d’administration de vous répondre.

Publicité