L’interview de Gilbert Ghostine

«Nos clients veulent que Firmenich fasse preuve de moins de retenue dans son approche commerciale»

Ancien haut responsable du leader mondial des alcools et spiritueux Diageo, Gilbert Ghostine est, depuis un peu plus de huit mois, directeur général de Firmenich. Rencontre, pour sa toute première interview officielle

Gilbert Ghostine, directeur général de Firmenich

«Nos clients veulent que Firmenich fasse preuve de moins de retenue dans son approche commerciale»

Gilbert Ghostine incarne la révolution copernicienne de Firmenich. C’est le premier dirigeant du groupe genevois à ne pas être un membre de la famille propriétaire. Une transition historique accomplie entre octobre et janvier derniers, alors que le numéro deux mondial des arômes et des parfums publiait un chiffre d’affaires 2013/2014 de 2,95 milliards de francs, en hausse de 7% en monnaies locales (2% en francs). Signe particulier du nouvel homme fort de Firmenich: il roule les «r». Mais on lui prête aussi une profonde maîtrise des dynamiques de croissance dans des marchés complexes, notamment les marchés émergents. Ancien haut responsable du leader mondial des alcools et spiritueux Diageo, ce Libanais de 54 ans a triplé les recettes de son ancien employeur dans la région Asie-Pacifique. Rencontre, pour sa toute première interview officielle chez Firmenich.

Le Temps: Connaissiez-vous Firmenich avant qu’un chasseur de têtes ne vous recrute?

Gilbert Ghostine: Pour être honnête, pas très bien. Toutefois, après avoir fait des recherches et rencontré la famille, je me suis attaché aux valeurs de Firmenich. J’ai même été conquis par la force créative et la sophistication de l’innovation du groupe. Satisfait de mon travail chez Diageo, je n’étais pourtant pas à la recherche d’un autre emploi. Les propriétaires du groupe ont fait preuve d’une grande persuasion. Le processus de recrutement a duré un an.

– Vous voilà en poste depuis plus de huit mois. Pourquoi avoir attendu si longtemps pour vous exprimer dans les médias?

– Ma priorité ces derniers mois a été de rencontrer nos collègues, visiter nos 63 filiales et parler à tous nos principaux clients.

– Vous devez à présent connaître vos employés par leur prénom.

– Firmenich est une grande famille. Et dans une famille, vous êtes censé vous rappeler des prénoms de tous vos cousins, neveux, etc. Mon ambition, à terme, est de parvenir à tous les mémoriser. J’en ai déjà retenu environ un tiers, après avoir fait la connaissance de quelque 6000 collègues [la multinationale genevoise emploie 6500 salariés, ndlr].

– Qu’avez-vous appris de vos entretiens avec vos clients phares (sans les nommer: tous les leaders mondiaux de l’industrie des biens de consommation) et quelle a été leur principale critique?

– Ce qui m’a frappé le plus est la confiance qu’ils avaient en Firmenich. Même si certains ont jugé nos méthodes de ventes trop discrètes. Et attendent que nous fassions preuve de davantage de dynamisme dans notre approche commerciale.

– Vous incarnez officiellement la «nouvelle ère» de Firmenich. Quelle est votre prochaine phase de développement de l’entreprise?

– Je vise la continuité dans l’excellence. Je compte renforcer notre ancrage local à l’étranger et investir dans le développement continu de nos effectifs. En particulier dans les marchés émergents, là où se situe l’essentiel de notre croissance future.

– Quels sont vos objectifs chiffrés et vos marchés prioritaires visés?

– Le luxe d’être une entreprise privée consiste notamment à ne pas devoir révéler de chiffres précis. Mais la Chine, notre deuxième plus gros marché, après les Etats-Unis, va jouer un rôle prépondérant dans notre essor. L’une de mes premières décisions a été de nommer Boet Brinkgreve, membre de ma direction générale, à la présidence de Firmenich en Chine, pour accorder une attention stratégique à ce marché clé.

– L’Afrique est un débouché quasi vierge. Pensez-vous redéfinir votre stratégie pour vous y étendre?

– Nous sommes déjà présents en Afrique du Sud et au Nigeria, à travers des bureaux et des laboratoires. Nous avons clairement pour objectif d’élargir notre empreinte commerciale sur ce continent. Il n’est pas exclu de construire un jour une usine Firmenich sur ce continent, pour améliorer l’attention portée aux locomotives régionales que sont nos grands clients locaux.

– Vous a-t-on donné pour mandat de faire preuve de davantage d’audace que votre prédécesseur Patrick Firmenich, appelé à prendre la tête de votre conseil d’administration en 2016?

– Ce sera aux actionnaires, l’année prochaine, de décider qui présidera le groupe. J’ai beaucoup d’admiration pour le travail accompli ces douze dernières années par Patrick, dont je partage entièrement la vision. La présentation cet automne de notre dernière année fiscale, close mardi passé, devrait déjà faire état d’une belle progression en termes de taux de pénétration sur certains marchés en 2014/2015.

– Certes, mais les défis présents ne sont pas les mêmes que ceux du passé. Quel est l’impact attendu du franc fort ou de la mise en œuvre du vote du 9 février sur vos résultats à venir?

– Sans être un drame, la levée du taux plancher est un défi supplémentaire majeur. Mais nous tenons bon. Car les mesures que nous avions déjà prises en 2011 continuent de nous servir. Pour le reste, je dirais que la stabilité et la compétitivité de l’écosystème helvétique sont un atout qu’il faut à tout prix préserver.

– Prévoyez-vous d’effectuer des acquisitions?

– Nous avons pour objectif principal de poursuivre une croissance organique régulière. Toutefois, dans une perspective stratégique plus que tactique, si des pépites devaient se présenter, nous les considérerions.

– Votre trésorerie vous le permettrait-elle?

– Nos actionnaires [ndlr: une quarantaine de membres de la famille Firmenich] sont attentifs à leur expansion et nous font confiance. Le cas échéant, ils devraient mettre les moyens nécessaires à notre disposition.

– Les pistes envisageables se trouvent-elles plutôt dans les arômes ou les parfums?

– Les probabilités sont plus importantes dans les arômes. Car ce marché est encore très fragmenté. Les quatre plus gros acteurs y ont 42% de parts de marché, contre 75% dans le secteur de la parfumerie.

– Vous avez retrouvé depuis 2014 la place de numéro un mondial dans la parfumerie fine. Pourquoi êtes-vous toujours le numéro deux du secteur, derrière Givaudan?

– Nous suivons une logique qualitative, plus que quantitative. C’est-à-dire, nous voulons être les meilleurs, mais pas forcément les plus grands. Historiquement, nous étions déjà numéro un dans la parfumerie fine. Mais nous avons perdu notre position de leader en 2007, lorsque Givaudan a racheté Quest. Nous sommes d’autant plus fiers d’avoir repris la main, car nous y sommes parvenus organiquement.

– Des rumeurs parlent de fusion entre Firmenich et l’un des cinq principaux acteurs du secteur.

– Nos actionnaires ne sont pas obsédés par le court terme. Ils considèrent l’indépendance de leur entreprise comme un avantage comparatif majeur. Pourquoi chercher à croître à travers une consolidation, alors que nous avons les ressources pour le faire indépendamment?

– En débauchant en avril dernier Geneviève Berger, ex-star de la recherche chez Unilever et 30e femme la plus influente de la planète selon «Fortune», souhaitez-vous profiler Firmenich dans des secteurs hybrides liés à la santé et, à travers elle, générer des alliances dans ce domaine?

– La professeure Berger est en effet, depuis le 1er juillet, notre nouvelle responsable mondiale de la recherche. Son parcours est impressionnant: elle a notamment aussi dirigé le Centre national de recherche scientifique [CNRS] et ses 26 000 collaborateurs. Mais il faut encore lui laisser le temps d’élaborer sa stratégie pour Firmenich. A savoir, dans quels secteurs maintenir notre prédominance et dans quels autres chercher plutôt des partenariats stratégiques.

– Dans les années 1980, durant la guerre civile libanaise, vous avez commandé des milices chrétiennes. Quel est votre rapport à ce passé?

– Je suis très fier d’avoir pu jouer un rôle pour protéger mon pays, qui était en danger. J’avais 15 ans quand la guerre a éclaté au Liban. Notre maison se trouvait sur la ligne de démarcation du conflit. Nous n’avions alors plus d’Etat. Nous étions obligés de nous défendre pour survivre. Je n’ai aucun problème à parler de cette période, heureusement révolue. Comme tous les jeunes libanais à l’époque, qui avaient dû arrêter leur travail ou leurs études, nous avons fait le nécessaire pour nous défendre. Ceux qui ont survécu ont depuis tourné la page, pour se concentrer sur ce que l’avenir leur réserve de meilleur.

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