Une deuxième vague? Ces trois mots vont rythmer nos angoisses pendant la seconde partie de l’année. Car si un nouveau désastre arrive, saurons-nous le gérer?

C’est une nouvelle compétence que devront développer les Etats et les entreprises. Comment faire face à un événement majeur dont la probabilité de se produire est minime mais dont les conséquences sont gigantesques, et qui risque de surgir à tout instant?

La précédente chronique:  Quelle est votre tribu?

La gestion des crises existe déjà. Elle traite de la rupture soudaine d’une chaîne d’approvisionnement, du kidnapping d’un employé, d’un chantage ou d’une demande de rançon. Les désastres sont d’un autre ordre de magnitude.

Ils peuvent être d’origine naturelle (tsunamis, ouragans, inondations, tremblements de terre), humaine (Tchernobyl, le dérèglement climatique) ou sanitaire (SARS, MERS, Covid-19). Paradoxalement, ils sont bien étudiés.

En 2015, Bill Gates a fait une présentation en ligne intitulée «La prochaine pandémie: nous ne sommes pas prêts». En octobre 2016, la Grande-Bretagne a conduit un exercice de planification «Cygnus» sur le même sujet. En octobre 2019, le centre pour la santé et la sécurité aux Etats-Unis a organisé une conférence «Event 201» qui simulait une pandémie mondiale.

Difficultés à agir

Au même moment, le Conseil mondial de suivi de la préparation (GPMB) publiait à Genève un rapport mettant en évidence le manque de préparation dans le cas d’un virus respiratoire violent. Si nous pouvons saisir intellectuellement la notion de désastre, nous avons néanmoins des difficultés à agir. Pourquoi?

Apparemment, nous sommes incurablement optimistes. Nous partons du principe que nous ne sommes pas concernés ou que nous y échapperons. Un exemple de cette illusion d’invulnérabilité: durant la pandémie, le premier ministre britannique, Boris Johnson, s’est vanté de continuer à serrer des mains dans tous les hôpitaux. On connaît la suite.

L’instinct de masse nous trompe

Nous nous fions à l’instinct de masse. Si les autres pays ne réagissent pas, il n’y a aucune raison pour agir les premiers. Enfin, nous sous-estimons la puissance d’une croissance exponentielle. Réagir avec quelques semaines de retard, comme aux Etats Unis ou en Grande-Bretagne, et nous sommes submergés par l’évolution brutale d’un désastre.

Du point de vue économique, nous avons pris l’habitude de vivre dans un monde global, géré en flux tendu et extrêmement efficace sur les coûts. Conséquence: l’inflation a disparu. Aujourd’hui, nous réalisons notre vulnérabilité aux désastres globaux. Mais quel prix sommes-nous prêts à payer pour y remédier?

Par exemple, un directeur d’hôpital sera félicité pour sa bonne gestion si ses lits ou ses unités de soins intensifs sont toujours occupés de manière optimum. Doit-on désormais lui demander d’en garder aussi 20% de plus inoccupés au cas où une pandémie se produirait? Et de passer le coût en pertes et profits en fin d’année?

Plus de stocks, moins de flux?

Devons-nous également rétablir des stocks d’urgence alimentaire, sanitaire ou de matières premières, tout en sachant que, probablement, ils ne seront pas utilisés? Et de payer des impôts pour cela?

Le management traditionnel est la gestion rationnelle et méthodique d’une organisation. Mais qu’y a-t-il de logique dans la gestion d’un événement incertain qui immobilise des ressources récurrentes? La gestion des désastres implique des coûts «inutiles» et l’impossibilité de calculer des probabilités, ce qui explique la réticence des assurances.

Pourtant, la gestion des désastres nous accompagnera ces prochaines années. Les Etats y répondront en protégeant leurs industries dites stratégiques et leurs champions nationaux. Les entreprises acquerront de nouvelles compétences, simuleront des scénarios de désastres et multiplieront les pare-feu.

Tout cela coûtera plus d’argent et de temps, et de manière permanente. Sommes-nous prêts à en accepter le prix pour plus de sécurité? Et avons-nous vraiment le choix?