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«Novartis souhaite lancer le débat sur les médicaments payés selon leur performance»

Le groupe pharmaceutique bâlois cherche comment maintenir des coûts supportables dans la santé, affirme son président Jörg Reinhardt. Novartis teste de nouvelles approches commerciales, en proposant à la fois des traitements à un dollar par mois en Afrique et une thérapie innovante facturée près d’un demi-million aux Etats-Unis, mais seulement si elle agit. Sur Roche, sur le futur patron Vas Narasimhan, sur la Suisse: grande interview

L’intelligence artificielle fera économiser des milliards dans le développement de nouveaux médicaments et Novartis compte conserver une recherche très diversifiée, explique le président du conseil d’administration, Jörg Reinhardt. L’Allemand de 61 ans révèle également comment Novartis a rajeuni sa direction et pourquoi, Vas Narasimhan, 41 ans, a été choisi pour le poste de directeur général à partir du 1er février 2018.

1- La nouvelle direction

Le Temps: Vasant «Vas» Narasimhan reprend bientôt le poste de directeur général. Pourquoi est-il la bonne personne?
Jörg Reinhardt:
Nous croyons que l’innovation deviendra encore plus essentielle qu’aujourd’hui pour l’industrie pharmaceutique. Cela ne concerne pas que le développement de nouveaux produits mais aussi la numérisation et le modèle d’affaires. Une bonne connaissance de l’innovation a été un élément de sa nomination. Sans parler de sa personnalité.

Qui consiste en quoi?
Courage, inspiration, standards éthiques élevés: Vas possède tout ça. C’est pourquoi nous pensons que c’est le bon choix.

Quand a-t-il pour la première fois attiré votre attention?
Je le connais maintenant depuis une dizaine d’années. A l’époque, j’étais à la tête de la division vaccins, et je l’avais engagé comme «product manager» pour un vaccin contre la méningite.

Vous l’aviez recruté personnellement?
Non. Il travaillait déjà chez Novartis en tant que stratège pour le business development. Mais il a souhaité passer à l’opérationnel. C’est pourquoi il est venu chez nous, aux vaccins, où il a gravi les échelons, d’abord comme responsable régional pour les Etats-Unis, puis comme chef du développement.

Et quelle fut alors votre impression? Qu’il allait encore progresser?
On voyait alors déjà qu’il avait un beau potentiel mais on ne pouvait affirmer si cela suffirait pour qu’il devienne patron du groupe. C’eût été trop demander.

La réaction du marché à ce nouveau chef a été retenue. Vous êtes déçu?
Au contraire, je trouve ça pas mal du tout. Après tout, nous ne cherchons pas à épater à court terme. Nous voulons convaincre à long terme par des résultats. En plus, il n’y a pas de nécessité de bouleverser les choses chez Novartis en mettant en place un patron venu de l’extérieur. Nous allons plutôt travailler dans la continuité.

Il y a quatre ans, lorsque vous avez pris la succession de Daniel Vasella, le cours de l’action a chuté.
C’est vrai?

Oui. Et le marché ne pariait pas sur Vas Narasimhan. Mais en revanche l’Inde est importante. Vous avez en Inde une immense communauté de supporters.
J’ai vu ça. Mais c’est aussi vrai pour l’Egypte, comme l’a récemment relevé la Basler Zeitung. Voilà pour ce qui est des fans.

Et maintenant les candidats égyptiens et indiens se précipitent chez vous?
Pas que je sache. A vrai dire, nous avons toujours été une entreprise attrayante. Savez-vous combien de personnes posent leur candidature chez nous chaque année?

Dois-je deviner?
Je vous en prie.

80’000?
Presque un million.

Pas mal! Vas Narasimhan est aussi le troisième plus jeune directeur général du SMI. Cela vous rend fier?
Severin Schwan était encore plus jeune. Il avait 40 ans quand il est devenu CEO de Roche. Et peut-être que le prochain chancelier autrichien sera encore plus jeune.

Mais il n’a pas besoin d’en savoir autant que le patron de Novartis.
Question suivante.

Nous parlons de l’âge de votre directeur général parce que l’expérience est essentielle pour le patron d’une entreprise de 120 000 personnes.
L’expérience importe toujours. Mais il importe également qu’une personne ait un potentiel de développement. Et c’est le cas pour Vas. C’est pourquoi nous sommes persuadés qu’il saura très vite pallier d’éventuels déficits d’expérience. D’ailleurs, on ne saurait dire qu’il n’a pas d’expérience. Au contraire, il connaît très bien le groupe. Il a occupé plusieurs postes sur plusieurs sites chez nous depuis douze ans.

2- L'entreprise

N’empêche que vous avez une quantité de chantiers en cours chez Novartis: la vente d’Alcon, la vente de votre participation chez Roche, éventuellement une grosse acquisition. Pour ce genre de projets, le directeur général ne possède pas d’expérience.
Vous ne devez pas oublier que le conseil d’administration est responsable de la stratégie, le CEO en dirige avant tout la mise en œuvre. Dans un tel contexte, vous ne devriez pas vous attendre à des changements importants dans notre stratégie.

Votre nouveau CEO a récemment qualifié les divisions Sandoz et Alcon d’«adjacencies», autrement dit de domaines de proximité. Nous interprétons que Sandoz est aussi à disposition.
Ces dernières années, nous nous sommes davantage concentrés sur notre cœur de métier, c’est vrai. Notre cœur de métier, c’est les produits pharmaceutiques. En font partie les produits innovants protégés par des brevets, mais aussi des médicaments dont le brevet est échu comme ceux de Sandoz. Je crois précisément qu’il y a, pour des génériques difficiles à fabriquer et des biosimilaires, des synergies que nous n’avons pas encore exploitées à fond. Dans cette mesure, je pense que Sandoz s’intègre bien au cœur d’activité de Novartis.

Et qu’en est-il d’Alcon?
Nous avons annoncé que nous donnerions des nouvelles à ce sujet lors de la publication des chiffres trimestriels à fin octobre. On en reste là.

La pression monte.
Je ne crois pas. Avec l’amélioration de la performance qu’on a vue au deuxième trimestre – et qui se poursuit, j’espère – la pression a plutôt diminué. Mais vous avez raison: l’intérêt extérieur pour le sort d’Alcon reste très grand, même si Alcon représente seulement un peu plus de 10% de notre activité. C’est pourquoi, de notre point de vue, cet intérêt est disproportionné.

A quoi devrions-nous nous intéresser, à votre avis?
Eh bien, à notre cœur d’activité.

Concrètement?
Les choses ont très bien marché ces dernières années dans l’activité pharma. Avec le Cosentyx contre le psoriasis, l’Entresto contre l’insuffisance cardiaque et le Kymriah contre une forme de leucémie, nous avons en peu de temps mis sur le marché trois nouveaux produits prometteurs.


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Parlons du Kymriah, ou plutôt du CAR-T: la rumeur dit que cette nouvelle technologie est une simple approche «boutique». Cela ne donnera jamais une véritable activité.
Nous voyons la chose différemment. Mais c’est vrai que l’indication pour laquelle la technologie a été autorisée est très restreinte. On parle de quelques centaines de patients dans le monde.

Justement.
Ces prochaines années, nous demanderons l’autorisation pour d’autres indications. En outre, nous sommes convaincus que la technologie dont il est question a un gros potentiel: on prélève des cellules sur le corps, on les modifie génétiquement et on les réinjecte dans le corps pour qu’elles fassent leur travail. Sur cette base, nous entendons développer ces prochaines années un champ d’activité considérable. Nous sommes leaders dans ce domaine et entendons le rester.

Non seulement vous avez un nouveau CEO mais toute l’équipe est très jeune dans ses fonctions. A part le directeur financier Harry Kirsch et le directeur juridique Felix Ehrat, personne n’est en fonction depuis plus de trois ans. Est-ce un risque?
Non. Le rajeunissement de la direction du groupe était l’un des objectifs que nous nous sommes fixé ces dernières années et nous l’avons atteint. Il y a toujours un certain risque. Mais les gens que nous avons mis en place sont très expérimentés. En même temps, nous avons constaté beaucoup d’impulsions nouvelles. Nous le voyons avec Jay Bradner, notre nouveau responsable de la recherche. Jay incarne une nouvelle génération de chercheurs, plus ouverte, plus coopérative, y compris à l’extérieur. Tout cela est dans l’air du temps et c’est bien ainsi. Du coup, les opportunités l’emportent sur les risques.

Et vous assurez la continuité.
Un bon mix est toujours un avantage.

Un mix? Lorsqu’on examine le niveau supérieur, c’est une toute autre entreprise qu’il y a quatre ans, quand vous êtes arrivé.
Nous sommes sur la bonne voie.

C’était voulu ainsi?
Comme je l’ai dit, le changement de génération dans le management a été parfaitement planifié.

Nous préférons les coopérations aux acquisitions

3- La stratégie

Revenons au portefeuille. Où en est-on de la joint-venture avec GlaxoSmithKline? Aura-t-on aussi bientôt des nouvelles à ce propos?
Nous sommes très satisfaits de cette joint-venture, elle se développe très bien. Nous pensons que, ces prochaines années, elle pourra générer encore plus de valeur. Les synergies ne sont pas encore pleinement réalisées. Il n’y a aucune raison de se hâter.

Nous sommes ici dans un immeuble de laboratoires au bord du Rhin. En regardant par la fenêtre, on voit la tour Roche et ses 41 étages. Un tiers vous appartient. Pour combien de temps?
La version officielle reste la même. Les 33,3% chez Roche forment un investissement financier avec une certaine composante stratégique. Nous sommes très satisfaits de la manière dont il s’est développé ces dernières années.

Il y a un an, c’était différent.
A l’époque, nous disions que nous allions voir s’il y avait du sens à vendre. Nous avons alors conclu que ce n’était pas le cas. Il n’y a pas eu de décision visant à aborder activement une vente. Et rien n’a changé depuis.

Vas Narasimhan a récemment fait le compte de tout ce qu’on pouvait économiser dans le développement avec des outils numériques. Des milliards! Comment doit-on se représenter la chose?
L’objectif est par exemple d’accélérer le recrutement de patients pour des études cliniques à l’aide de l’intelligence artificielle. Nous y travaillons avec Quantum Black, une entreprise britannique d’IA. Autre exemple, le développement précoce: il s’agit là de raccourcir le temps entre le «hit», soit le coup réussi dans la recherche d’une potentielle substance active en laboratoire, et le «proof of concept», soit le début de la phase clinique. L’idée est que diverses filières de recherche et beaucoup d’essais sur l’animal s’avéreront superflus, parce qu’on aura pu les modéliser à l’aide de l’intelligence artificielle. Il y aura plein de choses à faire ces prochaines années. L’important est que nous ayons à la tête de l’entreprise des gens capables de percevoir ces opportunités et qui ont envie de s’engager.

Verra-t-on des acquisitions dans ce domaine?
Je ne saurais le dire, mais on peut l’imaginer. Reste que le domaine se développe tellement vite que, pour l’instant, nous jugeons des coopérations plus utiles. Car en cas de reprise, il y a toujours le risque d’acheter une technologie qui devient obsolète en peu de temps. C’est pourquoi, pour l’heure, nous préférons des coopérations toujours renouvelées avec des entreprises au sommet de leur art.

Cela se comprend, mais les coopérations comportent toujours un risque aussi, précisément pour une entreprise fondée sur le savoir comme Novartis.
Cela peut se gérer contractuellement. En outre, nous allons vers un monde plus ouvert dans lequel le savoir est plus largement répandu. Mais cela signifie aussi que nous devons devenir plus rapides.

Avec une douzaine de domaines thérapeutiques, votre recherche reste très diversifiée. Sur ce point, une partie de la concurrence se restreint davantage.
C’est vrai et c’est partiellement un héritage du passé. Nous nous concentrons sur l’oncologie, la cardiologie, l’immunologie et l’ophtalmologie, mais notre recherche demeure très large. Nous voulons rester prêts à mettre sur le marché des substances actives vraiment innovantes dans d’autres domaines thérapeutiques, en dehors de nos secteurs de recherche principaux. Simultanément, nous sommes plus disposés que par le passé à concéder des licences sur des substances actives à des tiers, si elles ne cadrent pas du tout avec nos domaines d’activité. Dans la recherche biologique, on tombe à tout moment sur des substances actives utiles à d’autres domaines thérapeutiques que ceux pour lesquels on les cherche.

Exemple?
Prenez notre Gilenya: le produit a été développé pour les transplantations et il est aujourd’hui utilisé contre la sclérose en plaques.

Et des vaccins?
Ah, c’est de ça que vous voulez parler…

L’activité qui boitait chez Novartis marche très bien chez l’acquéreur GSK.
Ce qui indique que GSK est meilleur dans ce domaine que nous l’étions. Cela tient au fait que GSK est beaucoup plus présent sur le marché. Ils ont de meilleurs canaux de distribution.

La distribution est-elle vraiment décisive?
En matière de vaccins, oui. Dans cette activité, il n’y a que quelques rares grands acteurs. Les vaccins sont une activité d’échelle. En tant que petit prestataire, vous êtes à la peine. Nous avions une activité grippe plutôt restreinte et une activité méningite plus petite que celles de GSK et de Sanofi. Par ailleurs, les produits contre le cancer que nous avons repris de GSK connaissent également chez nous un développement superbe. La croissance est à deux chiffres, nous sommes très satisfaits.

Revenons à vos chantiers.
A nos options. Je préfère parler d’options.

Si vous le vouliez, vous pourriez réaliser des acquisitions pour des dizaines de milliards. Pourquoi ne le faites-vous pas?
En ce moment, les valorisations sont trop élevées. Les prix ne se justifient que par des synergies à grande échelle. Mais celles-ci sont toujours plus difficiles à réaliser. Cela signifie que, du strict point de vue économique, il devient aujourd’hui très difficile de justifier une acquisition. C’est la tendance depuis cinq ans. De petites reprises, oui, nous l’avons toujours dit. Mais de grandes? Non, en ce moment cela n’a pas de sens.

Il n'est pas simple d'arriver à des accords avec les hôpitaux

Pour votre médicament révolutionnaire contre la leucémie, vous demandez 475 000 dollars aux Etats-Unis (462 000 francs). Sur quoi se fonde un tel prix?
Kymriah n’est pas un produit ordinaire. Il exige un énorme investissement technique. La durée de traitement est de vingt jours. Il est taillé sur mesure pour chaque patient. La population de patients est très congrue (comme je l’ai dit, on parle de quelques centaines de patients dans le monde). Mais le développement a quand même coûté autant que pour d’autres produits. Autrement dit, même au prix que nous avons établi, il se peut que le produit ne rembourse jamais ses frais de développement.

Reste qu’il y a des critiques: le prix serait beaucoup trop élevé.
Nous ne le pensons pas. Voyez: après le traitement, les patients sont guéris. Le National Institute for Health and Care Excellence britannique, qui contrôle notamment le prix des médicaments, a conclu qu’un prix honnête pour le Kymriah se situait entre 600 000 et 700 000 dollars. Or cet institut passe pour très sévère. Nous avons décidé de rester au-dessous de cette fourchette. En plus, aux Etats-Unis, nous avons conclu un contrat «pay-for-performance» selon lequel le médicament ne doit pas être payé s’il n’agit pas. D’autres pays suivront.

Dans un premier temps, il y a eu débat sur ce que cela signifiait vraiment.
C’est juste. Mais il nous importait aussi de déclencher un débat nécessaire. Nous voulons savoir comment la branche et la société réagissent à notre proposition «pay-for-performance».

Novartis stimule de tels contrats. Que disent les expériences faites?
Il n’est pas simple d’arriver à des accords avec les hôpitaux. Le scepticisme est grand, surtout en Europe, moins aux Etats-Unis. A ce jour, nous avons conclu cinq contrats de ce genre et ne cessons d’apprendre sur le sujet. Reste que nous pensons que c’est la bonne voie.

«Pay-for-performance», une solution au problème des coûts?
Je ne crois pas. Mais cela peut y contribuer. Notre but est de stimuler le débat à cet égard. Et c’est ce que nous faisons.

Comment réagissent vos concurrents? Vous ne vous faites sûrement pas que des amis.
La concurrence suit notre initiative avec attention, parfois avec scepticisme.

Les actionnaires de Kite Pharma, qui développe une substance active basée sur la même technologie que le Kymriah, ont réagi par une offensive de ventes quand Novartis a communiqué le prix de la thérapie.
Je ne peux pas commenter cela.

Cela ne doit pas vous préoccuper.
Lorsqu’on est pionnier dans un domaine, il faut savoir vivre avec la critique. C’est aussi vrai pour notre programme Access. Avec lui, nous ne nous sommes pas fait que des amis dans la branche.

Le programme Access?
Dans les pays en développement, nous proposons des traitements contre des maladies non transmissibles telles que le diabète, l’asthme et le cancer au prix d’un dollar par mois. Pour nous, c’est là aussi une contribution au débat: comment rendre possible l’accès à des médicaments vitaux à des personnes et des gouvernements qui ne peuvent pas se les offrir.

Pourquoi vous critiquerait-on? Parce que vous évincez les concurrents du marché?
Pas seulement les autres. Nous-mêmes aussi. Il est clair qu’en partie nous nous concurrençons nous-mêmes.

Donc il n’y aura pas d’accroissement d’échelle d’Access comme vous l’imaginiez initialement?
Le programme actuel demeurera toujours restreint. Les obstacles sont plus élevés que ce que nous pensions. Pour l’heure, l’écho est réduit au sein des autorités: nous avons conclu six accords. Mais nous restons fidèles à l’idée. Nous sommes convaincus que l’industrie pharma a l’obligation de maintenir des coûts supportables dans la santé. Access est pour nous une préoccupation majeure. Et aussi pour notre CEO désigné, Vas Narasimhan. Nous en sommes au stade de l’expérimentation, avec Access et pay-for-performance. Nous n’avons pas encore de solution définitive, mais nous ne voulons pas attendre que quelqu’un nous contraigne à de quelconques modèles de paiement.

Les prix élevés des médicaments sont aussi une épine dans le pied du président Trump. Il n’a cessé de critiquer la pharma. La situation s’est-elle calmée entre-temps?
Je dirais que oui. Après les développements de ces derniers mois, nous ne nous attendons pas à ce qu’il y ait ces prochaines années des modifications fondamentales en matière de politique de la santé.

Grâce aussi à Scott Gottlieb, le nouveau patron de la FDA (l’agence du médicament américaine, ndlr) nommé par Trump?
Il y a manifestement des progrès. La FDA est devenue plus ouverte et plus souple. Je pense que ce fut une bonne nomination. Pour l’industrie mais aussi pour les patients.

Il ne faudrait pas que soient lancées de nouvelles initiatives qui nuisent à la place helvétique.

4- La Suisse

Vous êtes certes une entreprise internationale, mais votre siège demeure ici à Bâle. Etes-vous satisfait de ce site?
Nous sommes actuellement très satisfaits. Les conditions-cadres sont parmi les plus attrayantes du monde. Nous espérons évidemment que cela ne change pas et que de bonnes solutions seront trouvées pour la libre circulation des personnes et l’imposition des entreprises. Il ne faudrait pas que soient lancées de nouvelles initiatives qui nuisent à la place helvétique.

Que dites-vous de l’initiative déjà en route visant à résilier l’accord sur la libre circulation des personnes?
Elle créerait un problème, c’est évident. Mais en fait je pensais plutôt à l’initiative dite pour des entreprises responsables.

Vous voulez parler de l’initiative pour des multinationales responsables.
Nous préférons l’appeler initiative pour des entreprises responsables puisqu’elle ne concerne pas que les groupes internationaux mais toutes les entreprises. L’initiative s’en prend certes aux groupes multinationaux, mais elle touche tout le monde, y compris les PME. Cette initiative engendrerait d’énormes désavantages concurrentiels.

Donc vous êtes clairement contre?
Oui, même si nous soutenons l’idée qui la sous-tend.

Vous êtes en fonction depuis quatre ans. Que reste-t-il à faire?
Je crois que nous avons réussi deux ou trois choses en nous concentrant sur notre cœur de métier, en rajeunissant la direction du groupe et en adaptant les structures. Il y a aussi des progrès du côté de la culture d’entreprise.

Dans quelle mesure?
Elle est devenue plus ouverte, plus transparente. Je souhaite que nous accélérions encore un peu en matière d’innovation, car il sera de plus en plus compliqué d’apporter des produits innovants sur le marché. La disposition à payer diminue. La société n’est prête à payer davantage que si un médicament apporte véritablement un progrès. Sans compter la numérisation qu’il faut maîtriser. En plus, je suis persuadé que l’industrie doit apporter sa contribution pour maintenir les coûts de la santé.

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