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Olivier Bertrand, cofondateur de PBS: «Nous avons eu la chance de partir d’une feuille blanche»

La Banque Pâris Bertrand Sturdza a été bâtie sur un modèle d’affaires post-secret bancaire et en pleine crise financière. Son fonctionnement et ses objectifs sont expliqués par l’un de ses quatre fondateurs, Olivier Bertrand

Lancée en avril 2009, la Banque Pâris Bertrand Sturdza («PBS») affiche des ratios uniques dans la gestion de fortune. Nommée meilleure banque privée suisse en 2017 par Wealthbriefing et «Top performer 2016» par KPMG, l’établissement genevois de près de 50 collaborateurs gère 4,7 milliards de francs d’actifs pour 350 clients.

Précisément 97% de ces avoirs font l’objet d’un mandat, qu’il soit discrétionnaire ou de conseil, alors que cette proportion oscille généralement entre 20% et 30% dans la gestion de fortune. La banque pratique une tarification «all in» impliquant des frais de gestion généralement inférieurs à 1%.

La clientèle de PBS provient à 95% du continent européen, la Suisse représentant son premier marché, devant le Royaume-Uni puis le Benelux et la France. Après avoir attiré 800 millions de francs de nouveaux avoirs nets en 2016, la banque présente également au Luxembourg depuis fin 2015 a enregistré quelque 200 millions de francs de «net new money» entre janvier et mai 2017.

Parmi ses quatre actionnaires fondateurs, Eric Sturdza et Raphaël Jaquet, qui dirigent par ailleurs la Banque Eric Sturdza, ne jouent pas de rôle dans l’opérationnel, qui est assuré par Pierre Pâris et Olivier Bertrand, deux anciens cadres du département «key clients» d’UBS. L’actionnariat s’est élargi avec l’arrivée en 2012 du président Georges Gagnebin, ancien CEO d’UBS Wealth Management au niveau mondial, puis l’année suivante de Cédric Coignard, ancien de Lombard Odier, chargé de développer la clientèle de grands investisseurs européens et de gérer une stratégie en actions globales. Les explications d’Olivier Bertrand, le vice-directeur général, 47 ans.

Le Temps: Après huit ans d’existence, Pâris Bertrand Sturdza a trouvé sa place sur le marché suisse de la gestion de fortune. Vous gérez un peu moins de 5 milliards de francs. Où voulez-vous aller maintenant?

Olivier Bertrand: Nous n’avons pas d’objectif de taille mais nous voulons continuer à croître à notre rythme, en préservant les intérêts de nos clients actuels. Nous avons attiré entre 600 millions et un milliard de francs de nouveaux avoirs par année ces trois dernières années, ce qui est largement au-delà de nos attentes. Il est important de digérer tout cela tout en poursuivant une croissance qualitative. Nous souhaitons rester une «boutique», sachant que notre structure actuelle permettrait de gérer deux fois plus d’actifs qu’aujourd’hui.

- Mais vous restez une petite banque, et beaucoup d’observateurs promettent des années très difficiles à cette catégorie d’établissements.

- Nous partageons cet avis: les petites structures vont devoir s’adapter rapidement. Celles qui gèrent entre un et trois milliards de francs, avec beaucoup d’employés, qui n’ont pas sous-traité leur informatique et qui doivent régler la question de la conformité fiscale de leurs clients. Or nous avons choisi un modèle d’affaires radicalement différent.

- Revenons un peu en arrière, justement. Pourquoi avez-vous décidé de créer une banque en Suisse en 2009, en pleine crise financière et alors que le secret bancaire venait d’être abandonné?

- Alors que nous nous occupions de grands clients d’UBS, Pierre Pâris et moi-même avons été poussés à réfléchir par certains de ces clients qui se posaient des questions sur les limites des grandes structures, en matière de transparence, de standardisation des produits ou de conflit d’intérêts. Pour répondre à ces questions, nous avions pensé créer un gestionnaire indépendant ou un family office. Puis nous avons eu la chance de discuter avec Eric Sturdza qui nous a proposé de structurer l’activité sous forme de banque, dans la mesure où nous partagerions le back-office avec sa propre structure. Le fait d’être une banque rassurait considérablement nos clients, nous donnait plus de crédibilité et un accès au marché beaucoup plus large par rapport à une structure de tiers gérant. Nous avons obtenu la licence bancaire en un temps record, trois mois, et avons été bénéficiaires après deux années et demie.

- Quels ont été vos partis pris au moment d’imaginer cette banque?

- Nous voulions une banque internationale basée en Suisse, positionnée sur la clientèle déclarée, qui dépose ses avoirs en Suisse pour l’expertise et le service qu’elle peut y trouver et non le secret bancaire. Une clientèle qui recherche une approche internationale et non locale de la gestion de ses avoirs. La fin du secret bancaire et la perspective de l’échange automatique ont constitué pour nous des opportunités, puisque le compte en Suisse n’a plus été considéré comme suspect.

- Avez-vous refusé des clients?

- Nous n’avons jamais accepté d’avoirs non déclarés, même à condition qu’ils le deviennent rapidement. Nous n’avons donc pas eu à régler de questions de «legacy», liées au passé, alors que de nombreuses banques ont dû revoir leur modèle depuis 2009. Enfin, nous avons été conservateurs dans notre couverture géographique, en restant concentrés sur l’Europe de l’Ouest et en n’allant pas par exemple sur l’Afrique ou l’Asie, même si pour cette dernière nous y pensons à terme.

- Sur le plan opérationnel, comment avez-vous organisé la banque?

Nous avons dès le début sous-traité les activités de back-office et l’informatique. Nous utilisions dans un premier temps l’infrastructure de la banque Eric Sturdza, qui s’appelait alors Banque Baring Brothers Sturdza, avant de recourir en 2015 à Crédit Agricole Private Banking Services. L’objectif reste de pouvoir traiter un client international, d’où qu’il vienne, comme si nous étions une banque locale. Cela demande des moyens et justifie l’outsourcing. Par ailleurs, nous voulions nous concentrer sur le conseil de gestion, et véritablement avoir du temps pour un nombre limité de clients, avec des conditions tarifaires compétitives.

- C’est-à-dire?

- Dans la sélection de fonds, nous ne travaillons qu’avec des classes institutionnelles, dont les commissions sont plus basses, et nous ne percevons aucune rétrocession. Nous avons un modèle de tarification «all in», qui inclut la gestion, le dépôt, les frais administratifs. Le client est rassuré par cette transparence, il sait que nous n’allons pas faire «tourner» les portefeuilles pour générer des commissions. Entre 80% et 85% de nos avoirs sont gérés en mandats «all in». La tarification varie selon le type de client, sa taille, sa gestion, mais elle est généralement inférieure à 1% des avoirs. Enfin, 97% de nos actifs bénéficient d’un mandat discrétionnaire ou de conseil. Nos clients viennent pour notre gestion et notre service.

- En quoi votre gestion est-elle différente?

- La gestion est notre activité core; nous y avons donc consacré beaucoup d’attention pour recruter les meilleurs professionnels et proposer une offre performante et différenciante. Cette offre couvre toute la gamme des actifs, des plus liquides jusqu’au private equity. Notre gestion discrétionnaire et conseil pour clients privés et institutionnels consiste généralement en mandats sur mesure. Nous avons développé quatre fonds systématiques qui se développent très bien et nous avons également un fonds que nous appelons Long Run Equity qui investit dans 25 à 30 actions globales avec une approche «value». Il se situe dans le 1% des fonds actions globales les plus performants.

- Et dans le «private equity»?

- Dans ce domaine, nous avons effectué des co-investissements directs dans l’immobilier avec le groupe de Bernard Arnault, LVMH, en exclusivité. Le concept: on investit dans des centres commerciaux en Asie ou au Moyen-Orient, LVMH y place ses grandes marques, ce qui attire d’autres clients prestigieux et les immeubles prennent de la valeur. Nous venons de clore un second fonds de 400 millions de francs. Le précédent, lancé en 2010, a dégagé un rendement net de plus de 14% par an. Nous avons également une activité de fonds de fonds de private equity.

- De quoi s’agit-il?

- Des fonds inaccessibles aux investisseurs privés en direct, actifs par exemple dans les rachats d’entreprises moyennes aux Etats-Unis. Le track record des fonds sous-jacents est exceptionnel. Enfin, nous montons des opérations selon des demandes de clients. Par exemple, après la crise financière, nous avons ainsi structuré un investissement pour les familles Peugeot et Louis-Dreyfus, dans le shipping en raison principalement des prix qui avaient baissé. Ce type d’offre nous donne accès à des clients qu’on ne toucherait pas autrement.

- Mais ce type d’opération est réservé aux clients très fortunés.

- Pas seulement. Pour les principaux participants, le ticket d’entrée est de l’ordre de 10 millions, mais nous avons créé des véhicules qui permettent à nos clients plus modestes en taille de participer aux co-investissements en private equity à partir de 150 000 francs. Notre clientèle se compose aux deux tiers de «UHNWI», mais le tiers restant a accès aux solutions développées pour les premiers.

- Finalement, vous n’avez pas réinventé la gestion de fortune. Vous conseillez et proposez des investissements à vos clients. Rien de révolutionnaire.

- Effectivement, il n’y a pas de formule magique. Nous avons réuni quelques éléments simples, beaucoup de bons sens. Nous avons également eu la chance de partir d’une feuille blanche. La différence se fait par les hommes et les femmes. Nous avons pu recruter des profils très compétents et assez jeunes, grâce à la bonne dynamique de notre banque. Notre conseil d’administration s’est par ailleurs enrichi au fil du temps, avec les arrivées en 2016 de Bernard Fornas, l’ex-CEO de Richemont et de Cartier et de Jean-Luc Allavena, qui a été senior partner d’Apollo, l’un des leaders mondiaux du private equity. Après nous être implantés avec succès au Luxembourg fin 2015, nous travaillons sur des projets d’ouverture à Zurich et à Monaco, qui pourrait devenir un hub pour le private equity. L’étape suivante sera probablement de dynamiser notre actionnariat, en accueillant des personnalités ou des entités qui élargiraient nos horizons.

- Est-ce que votre développement passera par la technologie, les fintechs?

- Pour une banque comme la nôtre, les fintechs ne sont pas cruciales. Elles sont importantes pour le support, la gestion et le système d’e-banking, mais notre modèle est avant tout basé sur l’humain. Les fintechs sont un passage obligé pour les grandes banques, en termes de simplicité ou d’efficacité, mais ce n’est pas un axe majeur de développement pour nous.


Profil

1992. Diplômé d’HEC puis MBA d’ULG (Belgique) en 1993

1993. Auditeur chez PricewaterhouseCoopers

1996. Se spécialise dans les investissements à la Banque Degroof

2000. Rejoint Citigroup Private Bank à Londres puis à Genève

2005. Chez UBS Wealth Management, il dirige l’activité «key clients» d’une importante unité

2009. Lance avec trois associés la Banque Pâris Bertrand Sturdza à Genève

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