«Si seulement nous savions ce que nous savons, nous serions une entreprise trois fois plus rentable.» Ces mots de Lew Platt, l'ancien CEO de Hewlett-Packard, ont servi d'exergue au symposium sur le «Knowledge management» (KM), qui s'est tenu jeudi 30 septembre à la Haute Ecole de gestion de Genève et a réuni quelque 140 participants. Ils résument l'enjeu, pour les entreprises, d'une meilleure gestion des connaissances en leur sein. Le concept de KM, en vogue depuis les années 90 dans les pays anglo-saxons, nordiques ou en France, par exemple, ne s'est pas encore massivement implanté en Suisse. L'un des buts du colloque était de montrer aux chefs d'entreprise, ce qu'ils ont à gagner lorsque les savoirs sont mieux partagés et diffusés entre les collaborateurs.

Les entreprises entrent souvent dans une démarche de «Knowledge management» par la petite porte, au moment où elles ont un problème à résoudre qui risque de les mettre en péril. Imaginez par exemple le départ à la retraite d'un salarié qui serait l'unique dépositaire d'un savoir-faire capital pour l'entreprise, ou la démission d'un cadre qui détient seul les connaissances nécessaires à faire tourner son service, et ne les a consignées nulle part. Autres exemples: comment ne pas refaire les mêmes erreurs que par le passé? Comment monter une équipe en identifiant les meilleures compétences? Comment, lors d'une fusion, faire partager leurs savoirs à des équipes précédemment rivales? Ou encore: comment ne pas laisser s'envoler les idées émises? Comment anticiper les signaux du marché, des concurrents, de la technologie? Autant de questions qui touchent trois axes du KM: la gestion et le partage des connaissances métier existantes, la transmission du savoir, ainsi que la création de connaissances nouvelles et l'innovation (lire ci-dessous).

Dans la société et l'économie du savoir, répètent les experts, les compétences humaines sont essentielles et font la différence avec la concurrence. Or, le KM mise là-dessus. «C'est avant tout une démarche humaine, souligne Jean-Yves Prax, expert français en KM, consultant à Paris, auteur d'ouvrages sur le sujet et chargé d'enseignement à l'ENA, ainsi qu'à Sciences Po. Il faut se méfier du tout technologique et ne pas vouloir tout «capitaliser»: le cerveau humain ne peut pas être «downloadé» sur un disque dur!»

Démarche globale qui touche à la fois les ressources humaines, les outils informatiques, l'organisation du travail ou la formation, le KM a engendré de nouvelles professions. Elles sont encore peu connues en Suisse, mais sont très recherchées à en croire certains cabinets de conseil en recrutement internationaux, explique Hélène Madinier, professeure à la HEG de Genève. Ces métiers font notamment appel à des compétences en management, en communication, en gestion de l'information et en gestion de projet, ajoute-t-elle.

D'abord, après les CEO (Chief Executive Officers) ou les CFO (Chief Finance Officers), les «Chief Knowledge Officers» (CKO) ou directeurs des connaissances ont fait leur apparition. Il s'agit d'une fonction stratégique au sein des entreprises. Le CKO va développer un concept de gestion des connaissances avec la direction des ressources humaines, celle des systèmes d'information, ainsi que la direction commerciale. Il va conduire le changement de la culture d'entreprise. Mais cette fonction n'est souvent pas amenée à durer: une fois le processus lancé, l'impulsion donnée, le CKO peut se retirer, ainsi que le montre la pratique.

Les métiers créés dans son sillage sont en revanche plus pérennes. Celui de «Knowledge manager» (également appelé «Knowledge architect» et «Knowledge facilitator»), ou animateur en français, notamment. Parmi ses fonctions principales: repérer et capitaliser les connaissances – les bonnes pratiques comme les erreurs –, animer un réseau de spécialistes qui puissent partager leurs expériences, et faire le relais entre le CKO et le terrain. Pour ces postes, l'expérience démontre que des compétences du domaine professionnel dont il est question, ainsi que des aptitudes en management ou en gestion de l'information, sont nécessaires.

L'entreprise apprenante

Enfin, le «Knowledge editor» ou gestionnaire de contenu va organiser les informations, réaliser et mettre à jour des classifications. Il va faire le lien entre les besoins des utilisateurs et les ressources internes ou externes disponibles. Il va mettre sur pied les outils du partage de la connaissance: catalogue d'expert, Intranet, bases de connaissances, répertoires de liens sur le Net, etc. Ce sont souvent des bibliothécaires, des archivistes ou des documentalistes dont le rôle a évolué.

Différentes méthodes sont utilisées dans le KM. Vouloir «capturer» les compétences des collaborateurs pour les engranger relève souvent de l'exercice impossible ou vain, mais d'autres moyens sont possibles: on peut ainsi institutionnaliser les échanges de bonnes pratiques au sein de l'entreprise ou entre diverses sociétés du même groupe. On peut aussi créer des communautés de pratique, c'est-à-dire permettre à des spécialistes d'un domaine précis de se rencontrer régulièrement et d'échanger leurs savoirs (la version ancestrale est le colloque scientifique sur un thème pointu; la version moderne peut être un «chat» sur le Web entre des experts du monde entier). Cela peut aussi passer par de la formation ou la création d'annuaires d'experts (qui fait quoi et qui sait quoi dans tel domaine). Une politique des ressources humaines basée sur la gestion des compétences fait aussi partie du KM.

Autre exemple cité durant le symposium: transformer l'entreprise en «entreprise apprenante», qui puisse créer, acquérir et générer des connaissances en permanence. «Opérer ce changement est largement une question de culture, souligne Paul Vanderbroeck, chargé de cours à la HEG et consultant spécialisé en ressources humaines. Il s'agit de passer d'une culture du coupable à une culture de la solution.» Autrement dit, d'un environnement dans lequel une faute commise sera si possible tue ou cachée, à une organisation où l'on décidera d'apprendre des erreurs commises pour qu'elles deviennent source d'apprentissage et d'amélioration. Car in fine, comme disait Jack Welch, l'ancien patron de General Electric, «l'avantage compétitif ultime d'une organisation est sa faculté à apprendre et à mettre cet apprentissage en œuvre rapidement».