Banque

Pascal Gantenbein: «Raiffeisen est devenue trop grande»

Le président ad interim a retiré sa candidature pour rester à cette fonction. Il s’en explique, de même qu’il détaille les enseignements pour la banque de l’affaire Pierin Vincenz, les mesures déjà prises et celles qu’il reste à prendre

Le 18 juillet, Patrik Gisel abandonnait la partie. Le directeur de Raiffeisen, ancien bras droit de Pierin Vincenz aujourd’hui soupçonné de gestion déloyale, démissionnait. Quelques jours plus tard, c’est le président ad interim du conseil d’administration, Pascal Gantenbein, qui décidait de retirer sa candidature pour prendre cette fonction en novembre, tout en restant vice-président. Ce professeur de gestion d’entreprise, entré en 2017 au conseil, s’explique sur cette décision et analyse les enseignements de l’affaire Pierin Vincenz pour la banque, les mesures prises et celles qu’il reste à prendre pour tourner la page.

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Le Temps: Pourquoi avez-vous décidé de retirer votre candidature à la présidence du conseil d’administration?

Pascal Gantenbein: Je suis devenu président ad interim du jour au lendemain. J’ai accepté cette tâche et je m’y suis complètement engagé, laissant toutes mes autres fonctions de côté. Il y avait beaucoup à faire, nous avons achevé une partie du travail, mais ce n’est pas terminé. J’ai été motivé à déposer ma candidature par le soutien que j’ai reçu de représentants des banques. Puis, j’ai vécu un étrange combat médiatique qui m’a empêché d’agir comme je le souhaitais. Toute décision était interprétée à l’aune de ma candidature, comme s’il s’agissait d’une campagne. Désormais, je me sens libre de prendre les décisions nécessaires.

Avez-vous des exemples de ces décisions rendues trop compliquées?

Oui. Prenez les discussions sur la structure de coopérative: je ne pouvais pas faire un geste sans que cela ne soit pris comme une manœuvre électorale. De même, la décision de Patrik Gisel de démissionner a été interprétée dans le contexte de ma candidature. C’était devenu impossible. Il faut que le processus reste confidentiel et que la commission de nomination ne subisse pas constamment des pressions. C’est dans l’intérêt de l’ensemble de la banque. A l’exception peut-être de quelques personnes du groupe que nous connaissons et qui agissent, elles, dans leur propre intérêt.

Vous souhaitez néanmoins rester vice-président…

J’ai été nommé par le conseil d’administration en 2017 avec l’objectif d’exercer mes tâches de vice-président à long terme. Et la situation actuelle n’y change rien. Etre président n’était pas forcément mon souhait. C’était nécessaire. Il fallait conduire la banque et il n’y avait pas de plan B. Ensuite, j’aimerais accompagner le nouveau président, qui sera élu en novembre. Je dois au groupe, qui est la troisième banque de Suisse, d’être présent pour assurer une certaine continuité et stabilité.

Vous dites avoir déjà fait beaucoup, pouvez-vous donner des exemples?

J’avais, entre autres, promis de lancer une enquête interne sur ce qui s’est passé pendant l’ère Pierin Vincenz. Nous aurons les résultats avant l’assemblée extraordinaire des délégués de novembre, ce qui est nécessaire pour voter la décharge du conseil et de la direction. Nous avons lancé le processus de renouvellement du conseil d’administration et nous travaillons à améliorer la gouvernance.

L’affaire Pierin Vincenz a surtout révélé les déficiences des systèmes de contrôles. Comment vont-ils être améliorés?

Le conseil d’administration et la direction ont mis au point en 2016 – avant mon arrivée – une feuille de route pour améliorer les contrôles des processus. Les désengagements de plusieurs entités ont répondu à cette logique: ils permettent de réduire les risques de conflits d’intérêts. Des procédures de la banque ont été revues, là aussi pour éviter des risques de conflits d’intérêts. Le traitement et la circulation des informations sont aussi mieux encadrés. C’était d’ailleurs l’une des critiques de la Finma: qu’il ait été possible d’octroyer des crédits au président de la direction [pour sa participation de 15% dans Investnet, ndlr] ou à des proches avec des dérogations, sans tenir compte du contrôle interne et sans l’aval du conseil d’administration. Ce n’est plus possible.

Qu’est-ce qui a déclenché cette réflexion sur les contrôles? A ce moment-là, la Finma n’avait pas commencé son enquête.

Il est difficile pour moi d’y répondre, car je n’étais pas là. Mais je pense qu’il y a eu plusieurs sources. Les révisions externes ont révélé des irrégularités, justement sur les crédits mentionnés plus haut, et elles ont contraint Raiffeisen à agir pour que cela ne puisse plus se reproduire. En outre, la participation de 15% dans Investnet transférée à Pierin Vincenz est un autre problème. A l’époque, on n’a pas réalisé ce qui pouvait en découler. L’idée qu’un ancien directeur investisse dans la même entreprise que la banque n’est pas problématique en soi: les intérêts sont alignés. Le problème est qu’il était des deux côtés de la table et que cela peut influencer le prix. Le conseil aurait dû le savoir.

Il y a d’autres conflits qui pouvaient sembler évidents, comme le fait que Pierin Vincenz propose de nommer son épouse responsable juridique…

Cela n’aurait pas dû arriver.

Quelles ont été les réactions dans les banques du groupe?

Elles ont évolué. En mars et avril, l’affaire Pierin Vincenz était au cœur de toutes les discussions. C’était la période des assemblées générales et les sociétaires aussi avaient des questions. Auxquelles il a été possible de répondre dès que nous avons lancé l’enquête interne. Ensuite, c’est devenu gérable et l’intérêt a diminué pour laisser place à d’autres préoccupations. Puis, l’histoire des crédits a provoqué beaucoup de discussions, des représentants des banques Raiffeisen sont venus consulter le rapport et ils n’ont pas été satisfaits de ce qu’ils ont lu.

Pouvez-vous mesurer l’impact de cette affaire sur la banque?

Nous faisons des sondages réguliers pour comprendre les réactions, nous avons aussi beaucoup de questions, légitimes, d’employés et de clients. Mais l’impact réel sur la marche des affaires est beaucoup plus difficile à mesurer. On sait que l’impact sur la réputation est grand, qu’il ne facilite pas notre travail. D’autant que l’affaire a servi de déclencheur pour discuter de ce qu’avait vraiment apporté Pierin Vincenz à la banque. Elle a immensément grandi, bien sûr, mais cela a aussi provoqué des insatisfactions qui émergent maintenant parce qu’il n’y avait pas les bonnes plateformes pour les exprimer. Désormais, il faut utiliser cette crise pour avancer.

Est-ce que Raiffeisen est devenue trop grande?

Trop grande par rapport aux processus et aux structures en place et qui n’ont pas évolué au même rythme que la croissance et les prises de participations. D’où le besoin maintenant de dissociation.

Nous devons redevenir proches des banques, un directeur de banque doit pouvoir faire part de ses préoccupations, quelles qu’elles soient.

La banque doit-elle abandonner sa forme coopérative?

Cette forme est très importante pour Raiffeisen. Il n’est dans l’intérêt de personne de la changer au niveau des banques. Elle fait partie de leur ADN et leur permet une proximité avec les clients/sociétaires. En revanche, on peut discuter de la forme de Raiffeisen Suisse. La Finma estime qu’une société anonyme permettrait une meilleure gouvernance et un accès facilité aux marchés financiers. Nous étudions cela.

Comment s’est passée la démission de Patrik Gisel?

Le rapport de la Finma, qui a soulevé le problème des crédits, a changé l’équation. Le fait que la direction était au courant s’est ajouté au scepticisme qui entourait déjà Patrik Gisel en raison de son statut d’adjoint de Pierin Vincenz pendant treize ans. A notre connaissance, Patrik Gisel n’a pas commis de faute. Mais ce scepticisme est là. Et il était la cible de certains médias. Sans le vouloir, il empêchait donc une sortie de la crise. Même s’il a bien fait son travail. Il a donc proposé de se retirer.

Ce départ n’était-il pas inévitable pour tourner la page de l’affaire Pierin Vincenz?

C’est vrai qu’il était difficile pour Patrik Gisel de rester. D’un côté, il y a les faits: il n’y a rien contre lui jusqu’à maintenant. L’enquête interne n’est pas terminée. En outre, les affaires vont bien, même dans cette période de transition. Nous voulions renouveler le conseil d’administration tout en assurant la stabilité de la direction. Mais de l’autre côté, la perception des problèmes s’est modifiée. Il n’était plus libre de prendre des décisions. Il faut que la banque se détache de cette affaire, on ne peut pas le nier.

La recherche d’un remplaçant a-t-elle déjà commencé?

Nous auditionnons des cabinets de chasseurs de têtes pour nous aider dans cette recherche. Mais nous avons déjà reçu des candidatures, de l’interne et de l’externe, dès le jour de l’annonce de la démission.

Quel profil recherchez-vous?

Il faut des capacités de leadership, de mise en place de stratégie, de communication et des connaissances bancaires. Comme pour tout directeur général. Plus spécifiquement pour une banque comme Raiffeisen, il faut être prêt à s’engager dans ce système coopératif, dans le dialogue avec toutes les parties. Cette personne devra être disponible. Nous devons redevenir proches des banques, un directeur de banque doit pouvoir faire part de ses préoccupations, quelles qu’elles soient. D’autant que le succès du groupe, nous le devons à la grande contribution des banques.

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