Quelque 80 employés de Greatbatch, dont la délocalisation a été annoncée lundi, se sont rassemblés hier, a annoncé le syndicat Unia. Ils demandent «une prolongation du délai de consultation jusqu’au 30 septembre 2012», et attendent une table ronde réunissant les autorités politiques et la direction pour sauver les 196 emplois menacés. Dans un entretien au Temps , Patrick Berdoz décrypte la stratégie du groupe américain, à qui il avait vendu en 2007 Precimed, dont il était un des cofondateurs.

Le Temps: Quelle est votre réaction suite à la délocalisation annoncée de Greatbatch, l’ex-Precimed dont vous étiez l’un des cofondateurs, et face à la menace qui plane sur 180 employés à Orvin et à Corgémont (BE)?

Patrick Berdoz: C’est très difficile à digérer, douloureux, pénible. Mes pensées vont vers les employés qui doivent encore attendre un an avant d’être fixés sur leur sort. Le directeur de la production vient par exemple de se faire licencier à la manière américaine. Cela faisait treize ans qu’il s’investissait corps et âme dans la société. Depuis l’annonce de la restructuration, j’ai reçu de nombreux téléphones de mes anciens employés, travaillant toujours pour l’entreprise. Près de cinq ans après la vente, c’est malheureusement un constat d’échec difficile à admettre. Sur le papier, il y avait tout pour bien faire. A l’échelle du Jura bernois, c’est aussi grave que le départ de Merck Serono pour l’Arc lémanique.

– Cette fin était-elle prévisible?

– On la voyait malheureusement venir depuis deux ans. La société s’est murée dans une attitude de repli. Le groupe américain n’a pas fait les bons choix, ni au bon moment. Il y a eu une absence de compréhension du marché. Notamment celui des Etats-Unis, qui s’est écroulé. Lorsque vous vous mettez à dos les clients, il devient difficile de progresser, d’en acquérir de nouveaux. S’y ajoutent aussi la nomination des mauvaises personnes à la direction ou encore l’arrêt des investissements dans la recherche et le développement. Les dirigeants n’ont pas perçu la nécessité absolue de rester innovants. A l’inverse, dans notre esprit, il fallait toujours être en avance, déposer des brevets. Cette voie n’a pas été suivie. A l’interne, les bons collaborateurs, conscients de ce lent déclin, sont de plus partis. Ce qui a encore accéléré tout le processus.

– Lorsque vous l’avez vendue à fin 2007, la société était-elle bénéficiaire?

– Bien sûr. En tout cas beaucoup plus rentable que maintenant.

– Pourquoi avoir à l’époque choisi Greatbatch, qui a déboursé près de 138 millions de francs?

– Plusieurs repreneurs potentiels étaient sur les rangs. Nous avons opté pour celui qui présentait le profil industriel le plus complémentaire à celui de Precimed, avec des projets d’avenir et une volonté de développement de l’entreprise. C’est du moins ce qui était annoncé. Le groupe américain avait besoin d’entrer sur le segment de l’orthopédie et il connaissait déjà bien le secteur médical, étant actif entre autres dans ceux de la cardiologie et de la neurologie. Plus globalement, le groupe voulait prendre pied en Europe. Cela nous semblait être de bonnes garanties en ce qui concerne la volonté industrielle de Greatbatch. D’autres repreneurs avaient davantage un profil financier. Nous ne voulions en aucun cas d’une consolidation du type bancaire pour notre société.

– Des regrets d’avoir choisi le groupe américain?

– Aurait-on pu faire les choses différemment? Peut-être. A posteriori, c’est toujours plus aisé de le dire. Mais cette débâcle m’oblige effectivement à me poser la question. Reste que, quand nous avons créé cette entreprise, c’était pour apporter de la valeur ajoutée dans la région. Ce que nous avons fait jusqu’à la cession. Lorsque nous avons vendu, nous espérions avoir des gens responsables en face de nous. Malheureusement, la suite des événements a montré que cela n’était pas le cas. C’est extrêmement regrettable, dommageable.

– Quelles leçons en tirer?

– Au niveau opérationnel, je laisse Greatbatch faire son travail d’introspection. Au niveau entrepreneurial, il faut continuer d’avancer. La vie ne s’arrête pas, d’autres choses naissent. Depuis Precimed, j’ai par exemple monté huit nouvelles sociétés, comme Preciflex et l’entreprise horlogère HYT, basées à Bienne. Il ne convient pas de véhiculer un message de sinistrose car il y a toujours moyen de relever la tête. C’est ce que je souhaite de tout cœur pour chacun de nos ex-employés.