Management

Quand le patron a été l’employé

«Il a commencé comme employé et a gravi les échelons»: un récit classique. Mais un cadre qui a connu le terrain a bien une autre façon de gérer ses équipes. Pour le meilleur et, parfois, pour le pire

«Ne juge aucun homme avant d’avoir marché avec ses mocassins durant deux lunes.» Maddalena Di Meo, directrice de l’école de premiers secours Firstmed depuis 2011, a respecté le proverbe amérindien. Mais à défaut de mocassins, ce sont des sabots d’hôpital qu’elle a chaussés, et pendant un peu plus de deux lunes puisqu’elle a exercé comme infirmière dix-huit ans durant.

Une expérience qui permet de mieux se mettre à la place de l’autre, juge Maddalena Di Meo. «Avoir été sur le terrain me permet d’avoir une évaluation plus objective. Quand je dis non aux employés, je peux expliquer pourquoi.» Celle qui a été élue femme entrepreneure de l’année 2016 poursuit: «Les problèmes rencontrés par mon équipe ne me sont pas étrangers car j’ai été «de l’autre côté». Je pense que cela me permet d’avoir une meilleure écoute quand on vient me voir avec des interrogations.»

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«L’expérience en soi n’est pas forcément une valeur»

Tamdi Chonge, directeur de la marque de montres Epos, mesure aussi toute l’influence de ses expériences passées. Ce Tibétain d’origine, arrivé en Suisse à l’âge de 13 ans, a connu de nombreux postes: un apprentissage commercial chez l’horloger Fortis, un poste d’assistant chez Tissot, de directeur chez Certina et bien d’autres encore… «C’est un avantage d’être passé par toutes ces étapes. La relation avec les employés est plus simple et aimable, ils viennent facilement vers moi parce qu’ils savent que je peux les aider: j’ai effectué ce travail moi-même.»

Le vécu du terrain représente-t-il forcément une valeur ajoutée pour un chef? Mauro Minelli, professeur associé en psychologie du travail à l’Université de Neuchâtel, nuance. «L’expérience en soi n’est pas forcément une valeur, on peut avoir travaillé longtemps dans un secteur en répétant toujours les mêmes erreurs. Mais elle est utile à un manager si elle lui a permis de se constituer une bonne représentation mentale d’un métier, de connaître les aspects clés et d’anticiper les difficultés qui permettent d’obtenir de bons résultats.»

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Savoir «faire», et pas seulement «dire»: un atout pour les futurs cadres, que les écoles ont bien saisi. Parmi elles, l’Ecole hôtelière de Lausanne, dont la formation mise beaucoup sur l’expérience. Les étudiants, qui deviennent souvent directeurs d’hôtels ou managers, découvrent aussi à travers des stages les métiers de service, de nettoyage et de cuisine. Inès Blal, doyenne exécutive et directrice, explique l’intérêt de cette diversité: «Les élèves sont à l’aise avec la complexité et ils ont l’habitude de s’adapter, le changement devient pour eux une norme.»

Un bon manager doit savoir utiliser ses mains, pas seulement sa tête

Inès Blal, directrice de l’Ecole hôtelière de Lausanne

Elle souligne d’autres avantages de cet apprentissage transversal: «Il est important que nos étudiants soient manuels. Un bon manager doit savoir utiliser ses mains, pas seulement sa tête. Il fait aussi davantage preuve d’empathie avec les équipes et les clients, parce qu’il perçoit l’humain derrière le travail.»

Le risque de vouloir trop s’imposer

L’empathie est une dimension qui découle de l’expérience, mais qui n’est pas uniquement positive, reprend Maddalena Di Meo. «On se projette sur les autres parce qu’on sait la frustration qu’une décision peut provoquer. C’est important mais il est aussi plus difficile de trancher ensuite.»

Car les désavantages liés à l’expérience, il y en a aussi, estime Mauro Minelli, professeur associé en psychologie du travail à l’Université de Neuchâtel. «J’ai pu observer par exemple de très bons vendeurs devenus chefs d’équipe. Ils tentaient d’imposer leur vision en pensant que c’était la seule manière de réussir. C’est contre-productif.»

Et le terrain n’est pas une condition absolument nécessaire à la réussite, rappelle Mauro Minelli. «Un manager sans expérience qui impose son seul point de vue risque de provoquer les réticences de ceux qui viennent du terrain. Mais s’il est dans une démarche participative, il peut également s’avérer efficace.»

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Echanger de postes pour mieux se comprendre

Des solutions pour mieux se comprendre entre collègues, il en existe. En France, différentes manifestations sont organisées par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact). Sous son égide, des associations régionales (Aract) proposent notamment une expérience «Vis mon travail»: échanger son poste avec celui d’un collaborateur lors de la Semaine annuelle pour la qualité de vie au travail.

Un manager doit connaître le «profil motivationnel» de ses employés. Certains ont besoin d’indications très précises, d’autres préfèrent avoir plus de marge de manœuvre et être jugés sur le résultat final

Mauro Minelli, professeur en psychologie du travail à l’Université de Neuchâtel.

«Dans les entreprises qui s’inscrivent, deux collègues échangent leurs postes ou s’accompagnent dans leurs tâches pour une journée ou plus, détaille Gaëtane Stinglhamber, chargée de communication pour l’Aract Nouvelle-Aquitaine. Un chef de projet, qui a souvent de belles idées mais ne connaît pas forcément le terrain, a par exemple pris la place d’un commercial. Un chargé de communication et un responsable du tri des déchets se sont également prêtés au jeu.» L’idée? «Prendre du recul par rapport à son activité, mieux se connaître et diminuer les tensions entre collègues. Chacun réalise mieux à quels impératifs l’autre est soumis.»

Ce procédé existe sous d’autres formes en Suisse, réagit Mauro Minelli. «Dans de grandes banques, des entités aux objectifs différents – les conseillers, axés sur la performance, et l'unité de crédit, qui veille à la gestion des risques – font des stages auprès de leurs collaborateurs pour mieux comprendre les contraintes de l’autre.»

Mais si ces expériences peuvent amener à une prise de conscience, comprendre son collaborateur au quotidien passerait aussi par la connaissance de sa méthode de travail. Mauro Minelli: «Un manager doit connaître le «profil motivationnel» de ses employés. Certains ont besoin d’indications très précises, d’autres préfèrent avoir plus de marge de manœuvre et être jugés sur le résultat final. C’est au cadre de s’adapter aux différents fonctionnements.»


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