Management

Pourquoi les patrons ne doivent pas avoir de chouchous

Des études ont démontré que les managers différencient leurs employés et que ces disparités ne sont pas aléatoires. Le fait d’annoncer qu’un travailleur est un incapable contribue cependant à le rendre comme tel

Avez-vous déjà fait partie d’un groupe dans lequel le manager avait des «favoris» qui constituaient son endogroupe? Autrefois, l’art de manager consistait à dresser le cheval dans un manège, à le débourrer, à lui apprendre à se laisser monter, puis, éventuellement, à lui faire accomplir des figures équestres.

Si le manager, de nos jours, n’est plus un cavalier qui s’adonne à des activités équestres, force est cependant de constater qu’il continue à avoir des poulains. Présents dans toutes les entreprises, ces derniers y font généralement de belles carrières. Et pour cause: ils ont de meilleures évaluations de performance, sont moins sujets au turn-over et éprouvent plus de satisfaction au travail.

Comment un patron choisit-il ses favoris? La théorie de l’échange leader membre, appelée également théorie LMX (Leader Member eXchange), décortique ce phénomène. Elle suggère que, dès le début d’une relation entre un leader et un subordonné donné, le leader va catégoriser implicitement le subordonné comme compétent («in») ou comme nul («out»). A cet égard, il suffit de 5 jours en moyenne pour que 90% des managers classent définitivement leurs collaborateurs dans l’une ou l’autre des catégories. Fait intéressant, «la qualité du travail et les compétences des individus interviennent peu dans l’opinion qu’ont les cadres dirigeants de leurs subordonnés, note l’expert en communication Pascale de Lomas. Cela explique sans doute l’étonnante faveur dont bénéficient certains et le mépris qui frappe injustement les autres.»

Conséquences désastreuses

Dans la catégorie des «in», on retrouve généralement des individus qui présentent des similitudes de démographie (âge, sexe, etc.), d’attitude, de personnalité et de vécu avec le manager, ces derniers n’échappant pas à la règle suivant laquelle les êtres humains préfèrent les personnes avec qui ils partagent des traits communs. «Pour réussir votre carrière, il faut que votre manager vous aime. Pour que votre manager vous aime, il faut qu’il s’aime à travers vous», résume Benjamin Fabre, auteur du guide «Comment devenir un parfait fayot au bureau».

S’agissant des «out», les critères qui déclenchent une catégorisation «out» sont étonnamment superficiels: une simple maladresse, une remarque désobligeante d’un tiers ou un oubli sans importance suffisent à rétrograder un collaborateur dans le groupe des «inférieurs».

Les conséquences d’un tel jugement à l’emporte-pièce sont souvent désastreuses. En effet, les membres du groupe «out» perdent rapidement confiance en eux. Plusieurs expériences conduites sur des employés ont ainsi démontré que le fait d’annoncer qu’un travailleur est un incapable contribue à le rendre comme tel. Autrement dit, se sentant mal jugé et dévalorisé, l’employé multiplie les erreurs et finit par ressembler peu ou prou à l’image que son supérieur se fait de lui: il devient mauvais. Les sociologues parlent à cet égard de prophétie autoréalisatrice ou de «set-up-to-fail» (syndrome de l’échec programmé), un phénomène à l’origine de nombreuses souffrances au travail.

A l’inverse, l’effet Pygmalion – c’est-à-dire un étiquetage positif – permet au collaborateur de progresser. Il suffirait en effet d’annoncer à un individu qu’il est honnête, serviable ou même motivé pour qu’il tente de se conformer à l’idée que l’on se fait de lui. Goethe disait à ce sujet: «Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qu’il peut et devrait être.» Cet état de fait est également connu depuis de nombreuses années par l’ensemble des pédagogues. Un enfant que l’on félicite et que l’on encourage aura ainsi de bien meilleurs résultats que l’enfant stigmatisé comme cancre.

Pas de retour en arrière

Dans le monde professionnel, rares sont cependant les managers qui comprennent la puissance de l’étiquetage. Certains n’ont aucune conscience de l’effet de leurs jugements péremptoires sur les performances et le moral de leurs collaborateurs. Pire: c’est parfois en essayant d’aider les «out» qu’ils les enfoncent davantage.

Les catégorisations «in» et «out» sont par ailleurs tenaces et souvent irréversibles. Une étude conduite par deux chercheurs enseignants à l’Insead, Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, a ainsi démontré que le travailleur étiqueté «out» peut difficilement remonter la pente. Une fois son opinion forgée, le manager revient rarement sur son appréciation.

Pourquoi est-ce si difficile de renverser la vapeur? Les neurobiologistes avancent une explication intéressante de ce phénomène. Selon eux, le jugement est un système mis en place par le cerveau pour économiser de l’énergie. «Si nous tenons tant à nos opinions et si nous renâclons à ce point à les remettre en cause, c’est tout simplement parce qu’elles nous permettent de nous reposer, c’est-à-dire de consommer moins de glucose et de diminuer notre activité cérébrale», résume Pascale de Lomas. Les opinions seraient donc des automatismes de pensées qui orienteraient les informations toujours dans les mêmes circuits en épargnant les autres. Et, comme chacun sait que les dirigeants sont surmenés et souvent en état d’épuisement cérébral, il n’est guère difficile de comprendre leur attachement à des idées préconçues, aussi négatives et contreproductives soient-elles.

Toujours est-il qu’il est nécessaire, pour tirer le meilleur de ses équipes, de comprendre la puissance de l’étiquetage. Un bon manager sait ainsi que par son attitude positive et encourageante, il peut aider ses poulains, mais aussi et surtout ses «outsiders» – ces chevaux moins bien côtés dans le turf – à se dépasser et à fournir des performances au-delà de leurs capacités.


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