Le Temps: Comment se porte Nespresso?

Paul Bulcke: La croissance de Nespresso est continue, raison pour laquelle nous inaugurons une troisième usine en Suisse. L’histoire de Nespresso a commencé en 1986. La raison du succès vient de l’addition de toute une série d’éléments. C’est la qualité de ce que vous avez dans votre tasse, le design, l’exaltation de la culture du café, la communication avec un style de personnages, la responsabilité sociale vis-à-vis des producteurs, les boutiques, etc. Nespresso, ce n’est pas juste une capsule et une machine.

– Quels sont les moteurs de croissance?

– Nous sommes en train de percer dans des pays comme les Etats-Unis, un marché compétitif où le consommateur avait jusqu’ici plutôt l’habitude du café en grande tasse qu’il prend partout avec lui. Nous avons lancé la Vertuoline, une machine qui lit la capsule et dont la technologie est basée sur un principe de centrifuge pour un café long avec un bon goût. C’est le plus grand marché au monde pour le café portionné avec des concurrents bien établis mais nous gagnons des positions.

– Sur la durabilité, le recyclage des capsules reste un problème… Des concurrents annoncent des capsules recyclables. Et vous?

– Nos capsules sont en aluminium, le métal le plus noble dans ce domaine puisqu’il est recyclable à l’infini. Mais il faut organiser la collecte auprès de nos clients et la conscience écologique est plus développée d’un pays à l’autre. Notre capacité de collecte des capsules usagées est de presque 100% en Suisse. En Europe, cela varie d’un pays à l’autre et nous espérons atteindre une capacité de collecte de 100% dans le monde d’ici à 2020. Nous continuons nos campagnes de sensibilisation.

– Que représente l’inauguration de l’usine de Romont (FR) pour Nestlé?

– C’est un investissement de 300 millions de francs avec déjà 125 collaborateurs actifs et nous souhaitons tripler cet effectif à terme. Cela s’ajoute aux 3,5 milliards investis en Suisse par Nestlé sur 10 ans. Cette inauguration consacre la croissance continue de Nespresso. C’est beau de voir une usine se construire en Europe, et plus particulièrement en Suisse. C’est une preuve de confiance, aussi bien pour la croissance présente et future que pour les conditions-cadres jugées suffisantes pour investir ici.

– Le franc fort a-t-il aggravé la situation?

– Lorsque nous avons décidé d’investir pour construire Romont, le franc valait 1,20 contre l’euro et il venait de 1,70. Les conditions-cadres en termes de productivité, flexibilité, de capacité de connexion des infrastructures subsistent. Nous avions Orbe (VD), Avenches (VD) et maintenant Romont. Cela représente un triangle qui permet de fixer des compétences et un savoir-faire pour organiser des synergies entre les trois usines pour se partager des spécialistes dans des domaines très pointus. Les dix dernières années nous avons créé plus de 4800 emplois en Suisse chez Nestlé.

– Mais vous avez dit que rétroactivement vous auriez peut être remis en cause cet investissement?

– Oui car les conditions-cadres, c’est aussi la sécurité juridique, la stabilité indispensable aux investissements à long terme. Or ce qui était de vrais atouts pour la Suisse n’est plus assuré. Tout peut à tout instant être remis en cause. A titre d’exemple, les récentes votations sur des thèmes bien intentionnés ont eu des conséquences insoupçonnées. Prenez l’initiative Minder, les citoyens ont voté sur quelque chose qui n’avait pas grand-chose à voir avec le slogan proposé. A peine intégrée dans le quotidien des entreprises, on est déjà en train de vouloir ajouter d’autres obligations. Ce sont autant de contraintes qui viennent s’ajouter à un contexte économique déjà difficile. Se pose alors la question de l’attractivité et de la compétitivité de nos entreprises mais plus généralement de la Suisse.

– Comment êtes-vous impacté par la votation du 9 février 2014?

– Pourquoi vouloir limiter notre accès à la main-d’œuvre? Je dirige une multinationale, j’ai besoin de talents, de tous les talents, pour gérer d’énormes responsabilités et si je veux les meilleurs, il faut les motiver pour venir ici plutôt qu’ailleurs. Nous avons ici à Vevey notre siège mondial où les équipes viennent se former et travailler quelques années avant de repartir sur les marchés. Même chose dans la recherche et développement (R&D) où nous avons créé beaucoup d’emplois en Suisse. J’ai besoin de cette flexibilité. Que veut la Suisse? Continuer à être ouverte sur le monde ou neutraliser cet atout?

– Les aspects fiscaux ont-ils joué un rôle pour l’implantation de Nespresso dans le canton de Fribourg?

– C’est secondaire. D’autres critères motivent notre décision d’investir dans un pays. Sur le long terme, les incitations fiscales ont moins d’importance que l’imposition générale des sociétés par exemple. Cela ne peut-être qu’un calcul à court terme, par définition incompatible avec l’investissement et la gestion d’une fabrique qui se pensent sur le long terme.

– Nespresso, c’est trois usines dans le monde, toutes en Suisse. La prochaine pourrait-elle se construire ailleurs dans le monde?

– Nous ne présentons pas Nespresso comme «Swiss Made» mais il y a des éléments de savoir-faire et de qualité attachés à la localisation de notre production ici. S’il y a des sites dans le monde où nous pouvons retrouver les mêmes standards de qualité, il est possible que nous les considérions pour un investissement futur. Il n’est pas écrit dans le marbre que les capsules seront toujours produites exclusivement en Suisse.

– Vous avez besoin d’une nouvelle usine à terme?

– J’espère, c’est un marché très dynamique.

– Dans le thé, le succès n’est-il pas plus relatif pour Special T?

– Remarquez que Nespresso a pris du temps pour s’envoler. Il faut reconnaître à mes prédécesseurs d’avoir été patients puisque Nespresso n’a pas gagné d’argent pendant des années avant de décoller. Special T va à son rythme, nous préférons apprendre des consommateurs. C’est un business qui requiert une approche plus fine. Le buveur de thé est un tout autre consommateur que le buveur de café. La machine traite d’ailleurs chaque capsule différemment. Le café exprime sa subtilité au niveau des origines du grain, le thé par la manière de le préparer. Le café, c’est le coup de foudre avec le consommateur. Le thé, c’est un exercice qui demande plus d’investissement. Mais cela peut donner de meilleurs mariages. Il y a une très belle croissance pour Special T – sur une base relativement petite, c’est vrai – mais nous sommes très confiants.

– Nespresso a eu un démarrage compliqué au sein de la maison, un succès inattendu qui semblait gêner Nestlé à une époque. Est-ce révolu?

– Le lancement fut une belle histoire, haute en couleurs. Mais ce sont des projets que nous devons traiter différemment de ce que nous avons toujours fait. Quand vous avez Nescafé, connu dans le monde entier et qui a 75 ans, vous devez laisser de la place à d’autres marques de café dans la maison avec d’autres origines de grains, une autre approche, un autre message. Si vous mettez tout de suite ce genre d’initiatives dans la grande famille, vous risquez de tuer toute l’originalité de la démarche. Il faut les garder tout près de vous, mais faire chambre à part. Mais ce n’était pas un tabou comme cela a pu être écrit. Simplement, il ne faut pas que le nouveau produit que tout le monde veut fasse de l’ombre à tous les autres. En quelque sorte, nous avons incubé Nespresso en lui donnant des moyens et son indépendance afin qu’elle puisse grandir. Nespresso a ainsi eu l’attention qu’il fallait et Nescafé l’espace qu’il fallait.

– Quels sont les prochains «Nespresso» dans votre division alimentaire et boissons?

– C’est un cas très étudié et bien connu maintenant mais la force de Nestlé réside dans l’innovation dans toute une série de domaines. L’innovation est au cœur de la stratégie de développement du groupe et ce, depuis sa création par Henri Nestlé il y a 150 ans. Special T, BabyNes ou même KitKat ont un potentiel énorme. Chaque marque doit jouer son rôle comme dans une équipe de football. Et dans le café par exemple, Dolce Gusto a peut-être moins d’attrait que Nespresso mais je peux vous assurer que c’est un très solide «quarterback» [poste de dirigeant offensif dans une équipe de football américain, ndlr], même si je ne peux pas vous donner les chiffres.

– Vous prenez beaucoup d’initiatives dans le numérique, est-ce un nouveau canal de vente?

– Nous investissons beaucoup dans ce domaine et beaucoup de nos marques lancent des initiatives intéressantes. Déjà plus de 25% de nos budgets communication au niveau global sont investis sur internet – près de 40% aux Etats-Unis, plus de 30% en Chine – et la croissance s’accélère. Nous avons une «digital acceleration team» au siège de Vevey où des équipes du monde entier viennent se former. Nous avons une force montante. Et l’e-commerce se développe. Nous avons été pionniers avec Nespresso, dont plus de la moitié des ventes se fait via le site. Nous travaillons également davantage avec Amazon et Alibaba, par exemple. Nous avons aussi engagés des experts dans ces domaines. Moi j’y crois. L’e-commerce renforce notre lien direct avec le consommateur. Ce qui ne peut être que positif.

– Toujours pour des produits premium?

– Non. Le futur e-commerce recouvre plus de choses que le «e» que nous connaissons aujourd’hui. De nouveaux modèles d’affaires émergent, il faut des portefeuilles de produits spécifiques pour ce canal de vente car le consommateur ne veut pas trouver sur internet ce qu’il trouve dans les magasins. Nous devons repenser toute la chaîne de valeur.

– Nestlé est souvent pointé du doigt dans les médias. Pourquoi, selon vous?

– Dans mon pays, la Belgique, on dit que les grands arbres prennent plus de vent… Peut-être aussi que les mauvaises nouvelles se diffusent plus rapidement… A cela s’ajoute sans doute le fait que le sensationnel fait vendre davantage quitte à ce que cela se fasse parfois au détriment des faits. Chacun doit prendre sa part de responsabilités et assumer sa mission. Il appartient aux journalistes d’écrire à partir de faits vérifiés et vérifiables. A charge pour les entreprises de faire leur travail de façon éthique. Nestlé est une entreprise responsable qui traite chaque sujet avec le plus grand sérieux. Nous sommes souvent pris pour cible mais vous imaginez bien que nous ne ferons jamais courir un risque au consommateur et que nous ne jouons pas avec des problématiques aussi graves que la santé des gens, l’eau ou le travail des enfants. Alors il est vrai que plutôt que de nous justifier ou de dépenser beaucoup d’argent en communication, nous avons choisi de nous consacrer à l’action et de continuer à travailler avec rigueur et professionnalisme.

– Vous avez aussi été attaqué en Suisse sur des questions de qualité par Yasmine Motarjemi, votre ancienne responsable de la sécurité alimentaire.

– La qualité et la sécurité de nos produits sont la principale préoccupation de chacun des 339 000 personnes qui font Nestlé. Ce sont parmi eux plus de 5000 spécialistes de la qualité qui chaque jour veillent à ce que chaque produit soit rigoureusement conforme aux normes de qualité les plus strictes. Alors il me semble que ce serait faire peu de cas de leur professionnalisme et de leur éthique que de donner autant de crédit aux propos d’une seule personne qui pourrait y voir là une occasion de défendre des intérêts somme toute assez personnels.

– Comment vous comportez-vous dans les pays en guerre, en Syrie par exemple?

– Tout au long du conflit, nous avons gardé notre usine régionale en Syrie jusqu’à ce qu’elle soit détruite il y a deux ans. Mais nous avons toujours 75 personnes qui travaillent pour Nestlé dans le pays, essentiellement dans la logistique afin de livrer nos produits. Naturellement, Nestlé s’engage et soutient des initiatives locales qui viennent en aide aux populations. Mais nous ne souhaitons pas communiquer sur ce type d’engagements. Il n’est pas acceptable de chercher à se faire de la publicité sur des événements si douloureux. Il est de notre devoir d’être présent dans les pays dans les moments heureux, comme dans les moments plus difficiles. Nestlé fait partie intégrante de la société.