«Avoir 40 ans et être qualifié de vieux? Cela n'a plus aucun sens. Si l'on analyse l'évolution démographique en cours et l'espérance de vie qui s'allonge, on ne peut raisonnablement plus se dire qu'un CV va cesser de s'étoffer au moment où son auteur atteint la quarantaine. A mon sens, il faut révolutionner nos manières de penser et changer radicalement nos raisonnements sur le vieillissement, y compris dans les entreprises. Il s'agit de prendre en compte cette réalité nouvelle: il y aura bientôt plus de vieux que de jeunes dans nos sociétés et il n'y a pas de retour en arrière possible, du moins jusque vers 2060.» L'intervention de Frank Schirrmacher, coéditeur de la Frankfurter Allgemeine Zeitung et auteur du best-seller Le réveil de Mathusalem: l'avenir appartient à ceux qui savent vieillir, a fait forte impression sur les professionnels des ressources humaines (RH) qui écoutaient son intervention, la semaine dernière, à Berne. Le défi démographique a constitué l'un des thèmes-phares du 3e congrès national de la Société suisse de gestion des ressources humaines (HR Swiss) qui s'est déroulé les 24 et 25 septembre au Kursaal et a attiré plus de 550 personnes.

Métiers délaissés

«On sous-estime les répercussions de l'évolution démographiques parce qu'elles ne se font pas encore sentir. Le manque de personnel qualifié est pourtant un thème qui va fortement nous occuper ces prochaines années», confirme Charles Bélaz, CEO de Manpower pendant dix ans, actuellement directeur des affaires extérieures de la société de placement et président de Swissstaffing, l'Union suisse des services de l'emploi. «La baisse de la conjoncture va peut-être nous donner un peu de répit, mais les problèmes ne sont que partie remise.»

Actuellement déjà, la pénurie de personnel qualifié se fait sentir dans certaines professions: les ouvriers qualifiés, les électriciens, les ingénieurs, les spécialistes des technologies de l'information, par exemple. Mais l'impact démographique n'en est pas encore la cause. D'autres forces sont en jeu, comme la baisse d'attractivité pour certains métiers, techniques notamment. «A l'avenir, l'accès aux ressources sera le grand défi, que ces ressources soient naturelles ou humaines!» prévient Charles Bélaz.

Pour lui, l'équilibre du pouvoir entre employeur et employé s'est modifié: «Ces dix dernières années, les employeurs ont dicté leurs conditions sur le marché du travail, lance-t-il à l'assemblée. Maintenant, cela a changé: les employés qualifiés peuvent choisir leurs postes.» Selon Charles Bélaz, la Suisse qui s'est toujours tournée vers l'étranger pour combler les manques de main-d'œuvre intérieure ne pourra plus si facilement recourir à cette manne dans l'avenir: «D'autres pays européens, le Danemark, les Pays-Bas, la Norvège, sont devenus très attractifs et cherchent aussi du personnel qualifié. S'il manque quelques milliers d'ingénieurs en Suisse, on estime qu'il en faudrait 40000 de plus en Allemagne, par exemple. D'ailleurs, des sociétés allemandes viennent déjà recruter chez nous.» Conclusion: «La Suisse ne peut pas se permettre de se fermer au canal de recrutement des pays européens», estime-t-il, mais cette solution de secours reste limitée.

Privilégier les seniors

Où se nichent dès lors les ressources inexploitées? Le potentiel se trouve parmi les femmes et les seniors. «On peut d'abord imaginer de prolonger la durée de la vie active, estime Charles Bélaz. Le taux d'occupation des plus de 50 ans est élevé en Suisse, où 7 personnes sur 10 sont actives entre 50 et 64 ans. Mais la proportion est relativement basse à partir de 60 ans. Il existe donc une marge de manœuvre. Nous avons en Suisse une culture de la préretraite, née dans le sillage des restructurations, qui n'a plus lieu d'être. En faisant des plans de fin de carrière avec les salariés dès l'âge de 53-55 ans, on pourrait construire de très belles fins de parcours, qui soient motivantes, en jouant mieux sur l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle.»

Deuxième axe: le potentiel féminin en améliorant l'intégration des femmes sur le marché du travail ou en augmentant leur taux d'activité.

Pour attirer les talents dont ils ont besoin, les employeurs devront aussi renforcer l'attractivité de leur entreprise et travailler sur leur image de marque. «La renommée d'une société et la qualité de son management deviennent de plus en plus importantes pour recruter», lance Charles Bélaz. Quelles valeurs l'employeur veut-il véhiculer? Quelle culture d'entreprise veut-il promouvoir? Il faut avoir des réponses convaincantes à ces questions pour attirer les talents. Il faut aussi que «les valeurs et le message communiqué soient en accord avec les actes», explique Matthias Graf, senior manager chez Google, à Zurich. La société n'a aucun souci pour attirer les candidats. Elle reçoit plus d'un million de dossiers chaque année. «Pour nous, le problème consiste à dénicher les meilleurs et ceux qui sauront s'adapter à une culture qui mise sur l'innovation, la créativité, l'esprit d'entreprise et une hiérarchie plate», explique-t-il.

Google vit une situation inverse de celle de La Poste, dont l'image un brin vieillotte (tradition et stabilité) attire de nombreux apprentis, mais peu de candidats pour des postes liés à l'innovation ou au marketing. «Nous avons de la peine à recruter au sein des hautes écoles car notre image ne correspond pas à ce que recherche un public attiré par le changement et l'innovation», explique Yves-André Jeandupeux, le responsable du personnel.

La confiance, un atout

Offrir davantage d'indépendance et de marge de manœuvre à ses collaborateurs, lisser les hiérarchies et faire confiance, ce sont des atouts majeurs pour fidéliser les employés. Anton Gunzinger, professeur à l'EPFZ et CEO de Supercomputing Systems, à Zurich, une société active dans les technologies informatiques, l'a compris.

Durant le congrès, Anton Gunzinger a raconté l'expérience originale qu'il a vécue: il a échangé son rôle durant quelques jours avec celui d'un maître zen bouddhiste, responsable d'une pagode en Allemagne. Le manager en a tiré des réflexions sur «l'âme de l'entreprise» et a modifié depuis sa manière de diriger. Il prend davantage en compte les besoins de ses collaborateurs, raconte-t-il. Il a supprimé de nombreuses directives et les laisse gérer leurs projets comme ils l'entendent. «Les gens sont beaucoup plus motivés, estime Anton Gunzinger. Ils s'épanouissent dans leur travail et c'est bénéfique autant pour eux que pour l'entreprise. Très peu de personnes me quittent et nous avons une très bonne attractivité sur le marché de l'emploi.» Sans conteste, Anton Gunzinger a fait des envieux parmi les DRH qui l'écoutaient religieusement.