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Un jeune homme regardant une oeuvre de Bansky dans une rue parisienne, Paris, juin 2018.
© Thomas Samson/AFP Photo

L’expert

Peut-on fidéliser la génération Z?

Lorsque la «fidélité» n’est plus acquise, on parle de «fidélisation». Or la fidélité n’a plus cours auprès des nouvelles générations de collaborateurs qui entretiennent un rapport particulièrement décomplexé à leur longévité dans les entreprises. Pour les retenir, l’entreprise doit séduire. Par tous les moyens. Cette opération charme a-t-elle des limites? Tous les caprices sont-ils permis

La fidélité, en management comme en amour, est une notion particulièrement ambiguë. A qui doit-on le mérite de l’acte de fidélité? Est-ce une qualité de l’amant-e que de se fixer à lui-même un «devoir d’attachement», qui valoriserait sa longévité auprès de l’être aimé? Ou alors est-ce à l’amant-e de savoir jouer de ses charmes pour retenir l’élu-e de son cœur, presque à son insu, année après année?

L'entreprise doit séduire

La réponse de la société à cette question ingénue est totalement dénuée de romantisme: c’est bien pour cela que l’on a inventé le mariage. Ainsi, ce n’est ni à l’amant de prouver la valeur de son attachement par des chaînes librement consenties, ni à l’amante de se fixer l’obsédant devoir de plaire à nouveau chaque jour. Disons simplement que le contrat de fidélité dans le mariage s’applique à chacune des deux parties, d’égale manière. Comment alors interpréter la notion de «fidélisation»? La fidélisation, en toute logique, ne commence que lorsque la longévité dans la relation n’est plus acquise, n’est plus un dû. Lorsque l’amant, par exemple, ne se fixe plus de «devoir d’attachement». C’est le cas des générations actuelles de collaborateurs, pour qui cette notion de «fidélité» à l’entreprise est, au mieux, archaïque et au pire, incongrue. Peut-on le leur reprocher? Pas vraiment. Le coup de canif dans le contrat de «l’emploi à perpétuité» n’est pas de leur fait. Mais faut-il aller jusqu’à revendiquer le papillonnage comme preuve de valeur, d’affirmation de ses choix et de sa volonté de suivre ses affinités? C’est en tout cas le discours qui tend à s’imposer.

Aujourd’hui, c’est à l’entreprise de séduire, de retenir, de stimuler, de divertir. Par tous les moyens. Il faut offrir des conditions attractives et personnalisées, favoriser un cadre de travail agile et épanouissant, rendre les tâches ludiques, varier le quotidien, traiter ses collaborateurs comme des clients, les satisfaire en temps réel, oser le Chief Happiness Officer («Monsieur ou Madame Bonheur» dans sa déclinaison managériale). Mais à trop vouloir plaire, à quel moment l’entreprise risque-t-elle d’y perdre sa crédibilité? A quel moment la séduction du collaborateur-client va-t-elle se muer en tyrannie de l’alburostre ultraconnecté? Exiger la fidélité d’un collaborateur revient à le placer dans une insupportable situation de dépendance que le monde actuel a rendue intenable. Mais exiger de l’entreprise qu’elle se mue en une sorte de parc d’attraction pour intermittents du baby-foot n’est pas une solution plus durable.

Un relation gagnante

En toute logique parfaitement helvétique, il faudra que chacun reprenne son extrémité de la relation pour en repenser le sens et les limites. La bonne nouvelle, c’est que la qualité de vie au travail ne peut qu’en sortir gagnante. En effet, ce qui retient les collaborateurs sans que l’on cherche absolument à les fidéliser (statistiques à l’appui), c’est une bonne vieille ambiance conviviale de travail, une saine implication par la prise en compte des idées et des besoins de chacun dans une société en mutation, une recherche constante d’amélioration et une salutaire remise en question à tous les niveaux de l’entreprise. Le terme étant galvaudé, on n’ose plus parler de «bienveillance», mais tout de même. Sur le terrain, et quel que soit l’endroit duquel on considère la relation, c’est tout de même cela qui marche le mieux. Même en amour.

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