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L’entrepreneur, ici Bernard Arnault, directeur général de LVMH, dispose d’éléments de management qui lui permettent de rester connecté à son personnel.
© Geoffroy Van der Hasselt/AFP

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Comment prévenir la déconnexion des dirigeants avec leurs employés

Les dirigeants ne réalisent pas toujours que leur comportement va les éloigner des employés sur trois aspects cruciaux. Quatre recommandations pour éviter une déconnexion avec le personnel

L’acronyme VUCA (en anglais volatile, uncertain, complex, ambiguous) est couramment utilisé pour décrire des environnements chaotiques et changeants. Il arrive pourtant que certains dirigeants présentent eux-mêmes ces caractéristiques. Comment les reconnaît-on?

Leurs décisions sont souvent contradictoires. Ils peuvent applaudir un jour et émettre publiquement des doutes le lendemain, tenir un discours à une personne et des propos divergents face à une autre. Ils manquent souvent de clarté dans leurs consignes, dans la définition des responsabilités et les moyens à disposition. Vous avez l’impression qu’ils ont pris position sur un problème donné, mais restez dans les faits confronté à des dilemmes et à l’incertitude. Cela vous rappelle-t-il quelque chose?

Lire aussi: Les quatre clés de la réussite de l’entrepreneur face à l’incertitude

L’échelle VUCA appliquée à des dirigeants comporte différents niveaux, le chef toxique étant au sommet. Mais, dans une certaine mesure, tous les leaders ont leurs moments VUCA. Le problème est qu’ils ne réalisent pas que leur comportement va déconnecter les employés sur trois aspects cruciaux (ce que l’on appelle en anglais «the triple switch-off effect»).

1. Une exécution efficace: si l’organisation cultive la peur, les employés finiront par faire uniquement ce qui leur est demandé et auront même besoin d’instructions détaillées. Cette dynamique va de fait paralyser le dirigeant, qui n’aura plus assez de disponibilité pour sa fonction stratégique. C’est la première déconnexion: l’exécution.

2. Une information ciblée: le leader n’a pas le don d’ubiquité, il doit dès lors compter sur les autres pour recevoir l’information optimale pour ses prises de décision quotidiennes. Si le dirigeant ne donne pas un retour suffisant lorsque ses collaborateurs communiquent avec lui, avec le temps l’information perdra de sa qualité et de sa pertinence. Le leader devient en quelque sorte aveugle. C’est la deuxième déconnexion: l’information.

3. Une critique constructive: les dirigeants ne reçoivent souvent que des retours positifs car c’est ce qu’ils récompensent inconsciemment. Pourtant, une situation dans laquelle ils sont critiqués par tous sans qu’ils le sachent n’est pas rare. Il suffit qu’en plus le dirigeant ait une fois été méprisant lorsque ses soutiens ont tenté de soulever le problème pour que ces derniers cessent de s’exprimer. De fait, le leader devient «sourd». C’est la troisième déconnexion.

Les quatre recommandations au dirigeant

Un dirigeant qui laisse d’une manière ou d’une autre cette dynamique s’installer augmentera considérablement son risque d’échec personnel. Pour remédier à cela, voici quatre recommandations ROCS, terme mnémotechnique pour «respect, ouverture, cohérence et savoir».

Respect: Le respect, c’est notamment de donner de son temps: pour discuter des erreurs avec les principaux intéressés plutôt que de désigner des coupables, pour expliquer les intentions stratégiques plutôt qu’ordonner, pour essayer de comprendre la personnalité de chacun et être conscient des difficultés possibles de la vie privée plutôt que de porter un jugement sur les différences.

Ouverture: «Et s’ils avaient raison?» Cet état d’esprit face aux suggestions venant de subordonnés révèle l’humilité d’un dirigeant. C’est cette même curiosité, la création d’un environnement qui autorise les erreurs comme source d’enseignements qui vont permettre l’innovation dans l’entreprise. Au niveau personnel, l’ouverture, c’est d’accepter les remarques, et d’être sincèrement reconnaissant de les recevoir.

Cohérence: Même si le monde d’aujourd’hui demande une adaptation constante au contexte, celle-ci doit se faire en cohérence avec une intention stratégique claire. Si l’approche change, il est déterminant que cela soit communiqué. Mais ce n’est pas tout: au niveau interne, la culture d’une institution se définit entre autres par son niveau de tolérance face aux comportements déviants et sa cohérence dans l’application des sanctions. Par exemple, il ne peut y avoir deux poids, deux mesures entre les cadres et les autres.

Savoir: L’investissement du dirigeant dans le développement des compétences de tous, employés, cadres et lui-même, adresse un message fort: personne n’a jamais fini d’apprendre et tous doivent renouveler leur capacité à apporter de la valeur à l’entreprise. Ce point est d’autant plus important en cette période de rupture numérique; les leaders attendent-ils que leurs employés soient rendus obsolètes par des outils numériques pour ensuite les licencier?

Il serait inadéquat d’appliquer les recommandations ROCS dans un but uniquement correctif. Les éléments décrits ci-dessus ont le pouvoir de décupler l’impact positif du leader sur l’entreprise. Dans un cadre optimal, le dirigeant est soutenu par une exécution judicieuse et autonome, il ou elle reçoit proactivement l’information qui lui permet de faire face à la réalité et, surtout, grâce à l’écoute des autres, devient chaque jour une meilleure personne.

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