Aéronautique

Profonde réorganisation à Genève Aéroport

Seulement deux mois après repris les rênes de Cointrin, André Schneider a annoncé à son personnel une valse à la tête des départements. Objectif: passer à la vitesse supérieure en termes de décisions stratégiques, pour se préparer au besoin de doubler les investissements annuels dans des infrastructures aujourd’hui dépassées

Genève Aéroport est entré, ce jeudi après-midi, dans une nouvelle ère. Celle de la gestion 2.0, «propre à toute entreprise moderne qui se respecte», résument en substance les responsables de la plateforme. En plus d’une érosion de ses revenus, Cointrin doit se préparer à de lourds investissements à venir. André Schneider, son nouveau directeur entré en fonction en septembre dernier, vient de donner le ton: «Je veux faire plus, avec les mêmes équipes.»

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L’escouade dirigeante du tarmac genevois était-elle jusqu’à présent inefficace? Son fonctionnement était inadapté aux défis stratégiques attendus. A savoir, l’accueil théorique de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, contre actuellement plus de 16 millions. Le tout, dans un espace confiné dont les frontières ne sont pas extensibles.

Une organisation clarifiée

Structure redynamisée, davantage de cohérence, moins de directeurs de départements, rocades de services au sein de l’organigramme; voilà en vrac les contours du remaniement voulu par le nouvel homme fort de Cointrin. Plus concrètement, André Schneider est passé d’un dispositif décousu et quelque peu amateur (à quatre têtes: direction générale, opérations, finance, infrastructures), à une vision élargie mais plus claire, comprenant quatre chefs de département transversaux, responsables d’unités de soutien (ressources humaines, finances, technologies et infrastructures), ainsi que du directeur général et de deux adjoints.

Ces derniers seront dorénavant en charge de nouveaux pôles d’activités jugés prioritaires: opérations, commerce et développement. Viennent s’ajouter un Etat-major (relations extérieures, secrétariat, planification, contrôle des risques, etc.) et deux invités permanents: la communication, ainsi que l’environnement et le développement durable.

«Sculpter les nuages»

Cette reconfiguration intervient alors que les perspectives de revenus sont attendues à la baisse. Ceux issus des redevances aéronautiques (51% des recettes de Cointrin) risquent de s’affaisser sous la pression croissante d’associations de compagnies européennes. Idem pour les ventes générées par les commerces et la restauration (49% du chiffre d’affaires de la plateforme), qui souffrent notamment du franc fort.

«Ma tâche est de pressentir les menaces. Pour pouvoir les traiter avant qu’elles ne deviennent insurmontables, je suis obligé de redéfinir un modèle d’affaires à la hauteur de la tâche. Sans quoi, mon travail se résumerait à «sculpter des nuages», souligne le nouveau responsable décidé à repousser les limites d’un aéroport victime de son succès.

Retard dans le développement des infrastructures

Selon un rapport de la Cour des comptes de juin dernier, Genève Aéroport a quelque dix ans de retard dans le développement de ses infrastructures. Il lui faut rattraper le faible niveau d’investissements consenti jusqu’ici, qui se situait en moyenne entre 50 et 100 millions de francs par an. Conséquence: ces deux prochaines décennies, la plateforme du bout du Léman devra débourser des montants annuels de l’ordre de 150 à 250 millions de francs pour se mettre à niveau.

«Je n’étais pas encore en poste lorsque les recommandations de modifier notamment l’organisation de Genève Aéroport ont été formulées, mais je n’aurai pas exprimé les besoins autrement», conclut André Schneider.

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