Lorsque j'étais jeune femme, j'ai consacré une petite période de ma vie, entre deux emplois, à faire les vendanges en France. Mes collègues étaient des travailleurs émigrés qui passaient l'été en Angleterre à cueillir des baies, l'automne en France à vendanger et l'hiver en Espagne à récolter les olives: autant de travaux physiquement très pénibles et mal payés.

Quant à moi, après quelques jours, je me sentais assez motivée pour accélérer mon rythme de travail. Rapidement, j'ai pris une longueur d'avance sur mes collègues. En jetant un regard derrière moi, j'ai aperçu des visages mécontents et peu aimables à mon égard. Peu après, un collègue a présenté une grappe de raisin à tout le monde et il a annoncé à voix haute que je l'avais oubliée dans ma hâte. Selon la tradition, j'ai dû payer une amende. J'ai compris alors qu'une norme de performance avait été établie. Elle décourageait un travail trop rapide.

Depuis longtemps, les psychologues du travail observent des normes de performance implicites dans les groupes. Dans les années trente, on a découvert que des équipes de travail avaient des accords tacites sur ce qui était considéré comme une «performance juste pour la journée». Les collaborateurs peu performants étaient traités de tire-au-flanc et pressés d'augmenter leurs prestations; ceux qui étaient très performants étaient rappelés à l'ordre par des coups de sifflet.

Des normes de performance et de comportement se développent très rapidement dans les groupes, souvent en quelques jours ou semaines. Une recherche des psychologues Janice Kelly et Joseph McGrath, de l'Université de l'Illinois, démontre qu'on peut influencer de l'extérieur ces normes de performance, particulièrement auprès de groupes nouvellement formés. Si les chercheurs accordent très peu de temps à des groupes pour exécuter une tâche, ceux-ci commencent leur travail à un rythme rapide et maintiennent ce rythme même si la pression par rapport au temps diminue. D'autres groupes qui, initialement, ont beaucoup de temps pour terminer une même tâche travaillent plus lentement et n'accélèrent pas leur rythme lorsqu'il leur est demandé de le faire.

Comment savoir si l'on fait partie d'un groupe «lent» ou «rapide»? On peut se comparer à d'autres équipes confrontées à des tâches similaires. Ce type de comparaison – le «benchmarking» – est à la mode. Or, faire un «benchmarking» juste et équitable est très difficile. Lors d'une comparaison entre différents groupes, on ne tient souvent compte que partiellement des conditions spécifiques qui influencent la performance. Par exemple, si on veut comparer l'efficacité de différentes équipes de vendangeurs, on ne peut pas simplement compter les kilos de raisins récoltés dans un laps de temps. A côté du rythme de travail, cette valeur sera influencée par le terrain, la météo, la méthode de récolte adoptée, la taille des grappes, la distance que les vendangeurs auront à parcourir pour vider leurs paniers et beaucoup d'autres facteurs. Un «benchmarking» doit absolument prendre en compte ces facteurs d'influence, sinon une comparaison entre groupes est injuste et porte plus à préjudice qu'elle n'apporte d'aide.

La question se pose maintenant de savoir si les équipes plafonnent habituellement leurs normes de performance. Parfois, on a l'impression que oui, qu'elles pourraient certainement en faire un peu plus – comme j'en avais l'ambition lorsque j'étais vendangeuse. Or, après quelques jours, j'ai compris que la cadence de travail adoptée par mes collègues leur était adaptée et que, pour moi, elle était même encore un peu rapide. Vendanger est un travail physiquement très pénible. Mon dos me faisait mal, mes mains étaient abîmées par le sécateur. Le rythme accéléré que j'avais adopté n'aurait pu être tenu à long terme, ni par le groupe ni par moi-même.