En observant les réactions dans les entreprises, force est de constater que dans la plupart des cas, le départ d'un collaborateur est pris comme une trahison, ou vécu comme un drame.

Une immense charge émotionnelle est associée à ce moment qui fait pourtant partie intégrante de la vie d'une entreprise (le taux de rotation moyen du personnel est d'environ 10%). Le monde change, les collaborateurs bougent et il est maintenant largement admis que l'on ne fait pas toute sa carrière dans la même entreprise. Si la société qui vous emploie n'a pas de perspectives à vous offrir à court terme, et que vous-même jugez votre poste routinier, vous ne progresserez plus et vous serez vraisemblablement plus un poids pour l'entreprise qu'une valeur ajoutée. Il est donc naturel d'avoir envie, à un moment donné, de quitter son entreprise.

Alors, quel est le problème? Beaucoup d'employeurs réagissent de manière trop radicale lors d'un départ. Ils se disent: «Il nous quitte (ou plutôt il nous abandonne)? Alors bon vent pour la suite. Fin de l'histoire.» L'entreprise fait une croix sur le futur ex-collaborateur et l'oublie au plus vite.

Quel dommage! Car peut-être que le démissionnaire d'aujourd'hui peut redevenir le précieux collaborateur de demain. Les cinq ou dix années d'expérience acquise ailleurs pourront l'enrichir d'un bagage professionnel supplémentaire (voire complémentaire). De plus, et même s'il revient pour occuper une fonction différente chez son précédent employeur, sa connaissance des rouages internes et ses liens personnels passés seront autant d'atouts pour une réintégration rapide.

Hélas, la réalité est tout autre. Les cas de réintégration sont très rares et/ou souvent menés de façon aléatoire et non structurée. Or il serait utile de mettre au point un mécanisme permettant de garder le contact avec des éléments prometteurs. Pour ainsi réussir à motiver leur retour en temps utile.

La première étape est bien sûr d'analyser les raisons du départ du collaborateur et d'évaluer les probabilités d'un éventuel retour, ainsi que son intérêt (ou pas) pour l'entreprise. Cette analyse permet de créer une base de données de contacts à ne pas perdre. Les anciens collaborateurs qui figurent dans cette liste sont ceux qui répondent à trois critères aux yeux de l'employeur: si ce dernier avait un poste vacant, il réengagerait immédiatement l'ancien collaborateur; celui-ci reste dans une activité intéressante pour l'entreprise; il a un potentiel pour revenir à un poste plus important dans le futur.

L'étape suivante consiste à suivre son ex-collaborateur, afin de maintenir un lien émotionnel avec l'entreprise. En général, on trouve toujours une occasion: envoi du rapport annuel, invitation à un cocktail d'information, inscription à la newsletter, liste des postes à repourvoir, contacts personnels. Mais attention: il est important de le faire de manière professionnelle (régulière et continue), afin de capitaliser sur le long terme.

Les années passant, la chasse aux talents va s'intensifier. Il sera de plus en plus difficile de trouver les bonnes compétences. Alors pourquoi se priver, pour des raisons bien souvent émotionnelles et inappropriées d'un vivier de recrutement si important?

En mettant en place une gestion simple et efficace, basée sur une communication régulière, claire et ciblée, l'entreprise pourra garder des liens étroits avec des collaborateurs qui sont en formation ailleurs, mais qui pourront dans un futur proche revenir agrandir la liste des talents internes.

De plus, comme personne ne le fait actuellement de manière systématique, l'image avant-gardiste de la gestion RH de la société sera mise en avant.