Un spécialiste des bases de données informatiques a été nommé responsable d'un groupe d'une dizaine de collaborateurs d'horizons et de formations diverses. Il continue à faire son travail de spécialiste qui le passionne, mais il est de plus en plus impliqué dans des séances de travail, où il doit répondre à des questions sur les activités de son groupe. Mais il n'en maîtrise pas toujours les réponses. Débordé de travail, notre nouveau manager se pose deux questions: «Que faut-il déléguer?» et «Comment?».

Curieusement, les tâches de délégation sont perçues par les cadres comme une fatalité, voire, pour certains, comme une punition. Ainsi, de nombreux managers se contentent-ils de distribuer rapidement des tâches ennuyeuses. Il est vrai que le mot délégation renvoie à d'autres notions qui ne facilitent pas sa compréhension: coordonner, contrôler, planifier, communiquer, organiser... Pourtant la délégation est une nécessité. Cinq règles d'or régissent la plupart des cas de délégation.

Première règle: «La délégation se prépare.» Elle requiert une réflexion en amont. Quelles tâches déléguer? Et à qui? Quelles seront les conséquences pour l'organisation? Dans tous les cas, il est nécessaire d'en discuter avec son supérieur hiérarchique.

Deuxième règle: «La délégation ne s'impose pas, elle se discute.» Le collaborateur à qui l'on confie de nouvelles tâches n'a peut-être pas les connaissances appropriées pour les accomplir. Des mesures de formation sont souvent nécessaires. La délégation doit donc être considérée comme une négociation et non une contrainte.

Troisième règle: «Définir clairement les fonctions de chacun et établir un climat de confiance.» La délégation repose sur une cohérence de l'organisation. Cela semble trivial, mais la multiplication des structures matricielles ne facilite pas toujours la compréhension du «qui fait quoi». Un collaborateur risque de se démotiver rapidement si on lui délègue des tâches peu transparentes, dont il ne comprend pas l'utilité.

Ce qui nous amène logiquement à la quatrième règle: «Eviter le flou et l'ambiguïté en précisant bien les termes du contrat de délégation.» Déléguer veut dire aussi vérifier que les explications et les instructions ont été bien comprises. Dans un premier temps, un suivi sur une base hebdomadaire est souvent nécessaire. Cela suppose que le manager sache, lui aussi, planifier ses activités de contrôle.

La dernière règle pose un paradoxe: «Bien qu'il faille être précis, il ne faut pas chercher à tout planifier et codifier.» Le collaborateur doit aussi prendre en mains ses nouvelles tâches, les enrichir, se les approprier, en somme. Par exemple déléguer la rédaction de statistiques mensuelles peut générer des discussions sur de nouvelles sorties graphiques ou la mise en perspective de données plus pertinentes. La délégation constitue un enrichissement mutuel où chacun doit apprendre de l'autre.

Enrichir les connaissances et les compétences de leurs collaborateurs est le principal défi des cadres d'aujourd'hui. Perdre du temps pour en gagner? Cela n'est même pas garanti. La délégation suppose une réflexion importante en amont: la préparation, les discussions et la formation, alors que dans un premier temps, les résultats ne sont pas au rendez-vous. Pourtant le responsable d'équipe n'a pas d'autre choix: il sera évalué sur ses capacités de délégation, afin que lui aussi puisse progresser.