Cet article fait partie d’une série consacrée aux meilleurs recruteurs de Suisse réalisée en partenariat avec la «Handelszeitung». Les cabinets de recrutement ont été classés par catégorie, selon un sondage effectué auprès de responsables RH d’entreprise, de recruteurs externes et de candidats.

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L’«Executive Search», autrement dit le recrutement de cadres, suit ses propres lois. A la différence des spécialistes de certaines branches, l’offre est loin d’être tarie. «Il y a suffisamment de gens qui visent des postes de direction, en tout cas pas moins que ces dernières années», assure Bruno Peterer, partenaire chez Oprandi & Partner. Mais cela ne signifie pas automatiquement que tous les chasseurs de têtes dénichent tout de suite et sans problème la bonne personne. Car lorsqu’on pourvoit un poste de chef, les exigences sont particulièrement élevées et seuls les meilleurs sont assez bons. «C’est pourquoi nos experts s’échinent à identifier les personnes adéquates pour les profils demandés», souligne Christian Schaffenberger, responsable Executive Search chez Mercuri Urval.

Dans la branche, la devise est donc: recherche proactive de candidates et candidats appropriés. On ne vous révélera guère, cependant, comment cela se passe dans le détail. Après tout, l’executive search est avant tout une affaire de relations. Disposer d’un vaste réseau, c’est déjà la moitié du travail de faite. Et seuls les initiés doivent savoir dans quels milieux un chasseur de têtes tisse concrètement sa toile.

Au-delà du recrutement, l’executive search est en général une tâche de longue haleine. Car il n’est pas rare que les top-shots et leur entreprise doivent continuer à être conseillés, encadrés et coachés durablement. Il en résulte des partenariats avec beaucoup de clients, avec pour effet collatéral utile que les chasseurs de têtes demeurent près de la source. Ils savent immédiatement si des changements dans le personnel se profilent.

Personnalité et potentiel

Le recrutement de la relève est au moins aussi important que le replacement de top-shots chevronnés ou de ceux qui, sur l’échelle de leur carrière, agrippent l’échelon suivant. «Si l’on veut dénicher de jeunes talents pour de futures tâches de direction, les faire évoluer et les fidéliser dans l’entreprise, l’agilité et l’action prévisionnelle s’avèrent toujours plus importantes», assure Stefan Steger, président de Korn Ferry Suisse & Autriche. Il renvoie ce faisant à une étude dans laquelle Korn Ferry identifie les tendances dans la prospection de talents essentielles pour l’avenir.

L’une d’elles se nomme Talent Analytics. Cela semble aller de soi, mais on désigne par là une approche stratégique qui, au-delà de l’analyse et de l’efficacité opérationnelle, se demande quelles sont les personnes capables de mettre en œuvre avec succès un modèle d’affaires donné. Il est notoire que la meilleure stratégie est de condamner à l’échec le modèle d’affaires le plus raffiné si l’on ne trouve personne qui soit en mesure d’en actionner les leviers.

Le critère de la personnalité

Mais qu’entend-on ici par leviers? Sur ce point, les executive searchers sont d’accord: au bout du compte, il s’agit toujours de savoir-être avec les gens et, pour cela, le futur chef doit avoir avant tout de la personnalité. «Dans le recrutement, notre attention se focalise donc sur la personnalité et le potentiel qu’un candidat possède pour l’avenir», souligne Christian Schaffenberger. On acceptera par exemple chez un candidat certaines lacunes qu’il pourra combler par de la formation continue ou un coaching. Mais tout compromis est exclu au niveau de la personnalité. «Car la personnalité, ça ne s’apprend pas. On en a ou on n’en a pas et un tel déficit demeure un déficit», insiste Bruno Peterer. La personnalité est donc le critère absolu, tandis que, du coup, tout le «nice to have» restant n’est que secondaire.

Cela semble couler de source, mais le problème est que la personnalité ne se définit pas de manière formelle et qu’on ne peut la mesurer avec précision. Cela peut devenir problématique dans un écosystème qui, au bout du compte, mesure le succès en francs sonnants et trébuchants. Comment éviter dès lors les erreurs? Dans leur quête de la personnalité dirigeante idéale, les chasseurs de têtes se laissent surtout guider par leur flair. Christian Schaffenberger attend des personnes intéressées à un rôle dirigeant qu’elles «aiment les gens». Bruno Peterer parle du rayonnement et de la prestance, de la capacité de créer l’engouement et la motivation, de l’équanimité et de la résistance aux crises, du feeling dans le savoir-être avec diverses générations et leurs sensibilités. En plus, le chef recherché doit produire un effet intégratif et ne donner en aucun cas une impression de zèle excessif et de précipitation.

Séduire de jeunes forces

A vrai dire, ce sont là presque des valeurs immanentes. Mais où restent, en cette ère de numérisation galopante, les qualités de dirigeant classiques telles que leadership, autorité, responsabilité, aptitude à organiser et à prendre des décisions? «Il va de soi que de telles aptitudes restent nécessaires en dépit des modèles d’affaires agiles et flexibles dont on parle tant aujourd’hui», rassure Bruno Peterer. Les chefs avec un esprit d’équipe, férus de mutation numérique, comme on en cherche partout de nos jours, doivent finalement aussi «diriger».

Du coup, le leadership demeure l’alpha et l’oméga, même si le terme évolue constamment et que l’on suppose aujourd’hui que le nouveau chef saura manier avec souplesse les divers modèles de gestion sans perdre son propre style de conduite ou réagir soudainement de manière autoritaire d’après un ancien schéma. Par ailleurs, le développement numérique a aussi vu éclore de nouveaux postes à responsabilités.

L’étude de Korn Ferry fait état du «Chief Transformation Officer», devenu presque incontournable au fil des multiples processus de changement, fusions et acquisitions. Reste que pour certaines nouvelles désignations de postes de cadre, il ne s’agit selon Korn Ferry que de séduire de jeunes forces dans des domaines bien établis. C’est ainsi que certains groupes cherchent désormais des «ninjas juridiques», soit des avocats d’affaires pour leur département juridique.

Quatre générations en entreprise

Et en ce temps d’épanouissement personnel, de pleine conscience et d’équilibre intérieur, quel rôle jouent encore les incitations financières dans la quête de top-shots? «Question salaire, les attentes se sont modifiées au fil des ans», observe Stefan Steger. De nos jours, les entreprises ont affaire à quatre générations, chacune ayant des attentes différentes en matière de salaire et autres avantages financiers, constate Korn Ferry. Outre un revenu en francs, l’horaire mobile, les congés payés et les postes à l’étranger gagnent en importance en tant que partie de la rémunération auprès de la jeune génération de managers. «Nous ne voyons pas les incitations financières comme motivation primaire pour qu’une personne relève un nouveau défi», confirme Christian Schaffenberger. Au premier plan figure l’opportunité de gagner en responsabilité, en influence et en évolution professionnelle et fonctionnelle. Mais le fait est qu’en cas de changement d’affectation, une perte financière n’est que rarement acceptée.

L’époque des parachutes dorés est derrière nous, pense Bruno Peterer. Mais pour le reste, à part qu’on discute plus discrètement des salaires très élevés, apparemment peu de choses ont changé. «L’argent est un attrait, le salaire reste important mais c’est l’ensemble qui doit jouer», conclut-il.