Banque

«Raiffeisen investit massivement»

Johannes Rüegg-Stürm, président du conseil d’administration de Raiffeisen, répond aux critiques sur sa stratégie de diversification (Notenstein, Leonteq). La priorité est aujourd’hui accordée à un investissement informatique de 500 millions, dit-il. La banque demande aux caisses de pension de coopérer davantage avec son groupe sur le marché hypothécaire

Les délégués de 270 banques Raiffeisen se sont réunis à Fribourg samedi, pour leur 114e assemblée générale. C’est l’occasion pour aborder les défis du troisième groupe bancaire suisse. Johannes Rüegg-Stürm, président du conseil d’administration de Raiffeisen, répond aux questions du Temps.

– Le Temps: Après la diversification (Leonteq, Notenstein), l’heure est-elle venue d’un recentrage et d’une stratégie défensive?

Johannes Rüegg-Stürm: N’opposons pas les termes offensifs et défensifs. Chaque entreprise doit être efficiente et maîtriser ses coûts. La numérisation nous y aide en simplifiant et en standardisant les processus. Le rapport entre les coûts et les revenus s’améliorera en conséquence. En parallèle, nous poursuivrons notre diversification, actuellement en investissant dans les affaires avec les entreprises, notamment les PME. Nous profitons du capital sympathie dont jouit la marque Raiffeisen pour alimenter notre politique de croissance. Un potentiel majeur existe aussi pour la clientèle privée, avant tout dans les agglomérations, puisque notre part de marché y est modeste par rapport à la campagne.

– Est-ce que les projets informatiques constituent la priorité numéro un de Raiffeisen?

– L’introduction de notre nouveau système informatique, le projet Rainbow, est absolument prioritaire. Il sera introduit par vagues dans notre organisation dès le début de l’année prochaine. Il crée les bases de notre développement futur.

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J’ai mené divers projets d’automatisation des processus dans la pratique. Il en ressort que le potentiel est souvent sous-estimé. On peut maîtriser les coûts de façon intelligente en améliorant les processus de toute la chaîne de valeur qui conduit à l’amélioration du service au client. Je ne suis pas du tout favorable aux exercices de suppressions d’emplois pour réduire les coûts.

– Combien investissez-vous dans Rainbow?

– Environ 500 millions de francs. C’est un projet gigantesque. Nous avons l’intention de former tout le personnel aux changements qui nous attendent tous. Mon expérience montre que c’est la mise en œuvre dans la réalité bancaire qui détermine le résultat d’un investissement et non pas la technique en soi. C’est un marathon, mais nous sommes dans les temps.

– Que pensez-vous de l’échec de l’idée d’une «superbanque suisse», qui aurait regroupé le règlement des transactions sous l’égide de SIX Group?

– Nous devons réaliser notre propre système informatique et conserver nos paramètres clés. Si nous voulons saisir tout le potentiel de la numérisation, le cœur de notre système doit être sous contrôle. L’idée de superbanque pouvait paraître sympathique. Mais il est crucial qu’un institut puisse changer rapidement les paramètres de son système informatique et utiliser la numérisation selon ses besoins propres. La différenciation est importante.

– Raiffeisen n’est pas directement perçu comme un acteur fintech. Est-ce que vous avez des ambitions dans ce domaine?

– La fintech est au cœur de notre stratégie. Nous avons créé notre propre laboratoire fintech (Railab). Nous avons aussi introduit des fonctionnalités spécifiques au sein de notre e-banking, à l’image de l’assistant financier. Un autre exemple: nous avons mené à bien un projet de financement participatif avec usage local.

– A quoi ressemble ce dernier projet?

– C’est une plateforme de crowdfunding qui finance des projets locaux. J’ai personnellement participé à un projet et constaté à quel point il était possible de mobiliser rapidement les bonnes volontés. Il s’agit en l’occurrence de redynamiser la région d’un lac des Grisons, à Ftan, à l’aide d’un partenariat public-privé. Le privé a contribué pour 150 000 francs en trois mois. Cela souligne la proximité de notre coopérative avec les clients locaux.

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– Vous vous êtes profilés sur le marché hypothécaire en proposant une baisse du taux d’intérêt théorique. La Finma l’a refusé. Quel est l’état de la situation?

– La vision qui se trouve derrière cette proposition demeure actuelle. Il s’agit de permettre aux jeunes familles de devenir propriétaires de leur logement. Mais nous respectons les objections de la Finma. Nous développerons de nouvelles idées pour concrétiser notre vision. Nous sommes persuadés de sa justesse.

– Est-ce que vous lancerez une nouvelle initiative cette année?

– Nous avons adapté notre processus interne de telle façon que nous n’avons pas besoin de lancer de nouvelles initiatives à ce sujet.

– A Berne, on parle d’une nouvelle modification de la loi sur l’accession à la propriété pour les étrangers. Qu’en pensez-vous?

– La réglementation actuelle est établie depuis assez longtemps. Il n’est pas nécessaire de procéder à de nouvelles modifications.

– Les caisses de pension peinent à trouver de nouveaux objets immobiliers dans lesquels elles investissent les 30 milliards de francs dont elles disposent chaque année. Que devraient-elles faire?

– Les caisses de pension sont confrontées à une situation difficile. Elles doivent garantir un rendement minimum dans un contexte de taux négatifs. Les caisses de pension pourraient réaliser des partenariats créatifs avec un groupe financier. Elles pourraient par exemple collaborer étroitement avec une banque comme Raiffeisen sur le marché hypothécaire.

– Est-ce que vous allez poursuivre votre décentralisation, sachant que Notenstein La Roche est un échec et Leonteq à la croisée des chemins?

– Notenstein La Roche n’est pas un échec. Sa situation s’inscrit dans la cyclicité des affaires. Leonteq est un partenaire majeur dans les produits structurés. Nous sommes convaincus des produits, de la production et de la technologie de la société. La question est de savoir si elle parvient à se profiler non seulement en tant qu’émetteur de produits mais aussi comme entreprise technologique. Le processus prendra des années.

– Le prix d’achat était-il trop cher?

– Nous n’avons pas investi dans ces deux cas sous la forme de participations financières mais parce que nous avons un intérêt marqué pour une coopération à long terme. Le prix était correct. Nous sommes persuadés que nous gagnerons de l’argent avec Leonteq. C’est l’avantage de notre structure de coopérative. Notre horizon est le long terme avec Leonteq comme avec Notenstein. Ce sont des entités qui disposent d’un fort potentiel.

– Lorsque les départs de cadres supérieurs se multiplient, à l’image de Notenstein, n’est-ce pas un signal négatif?

– C’est le signe de la transformation en cours. Notenstein La Roche traverse une restructuration depuis la fin d’octobre 2016. Elle contient un vaste ensemble de mesures destinées à accroître le rendement. C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre les nombreux départs de collaborateurs au cours des derniers mois.

– Vous parlez de long terme. Dix ans après la crise financière, est-ce que Raiffeisen appartient aux gagnants ou aux perdants et selon quels critères?

– Notre développement a été positif ces dernières années. La croissance a été solide. Nous avons procédé aux changements nécessaires en matière informatique. Notre modèle de coopérative décentralisée s’avère un atout. Nous disposons d’entrepreneurs locaux qui saisissent les opportunités de leur région sans être pénalisés par des tâches administratives. Nous avons une excellente réputation et sommes bien positionnés pour les développements futurs.

– Votre appréciation porte sur le cœur de vos affaires, mais est-ce le cas pour la gestion de fortune ou d’autres diversifications?

– Nous avons investi dans Notenstein La Roche il y a cinq ans. Une initiative stratégique prend 5 à 8 ans. Nous participerons à son développement. C’est, à mon avis, une réussite sous un certain angle. Cette acquisition témoigne de notre capacité à prendre des initiatives dans de nouveaux domaines de compétences. Notre attractivité en tant qu’employeur s’est fortement accrue. L’an dernier, nous avons reçu 10 000 candidatures. Il y a dix ans, un universitaire ne s’adressait à nous qu’en désespoir de cause. Aujourd’hui, nous sommes perçus comme une entreprise moderne et dynamique. Toutes nos activités y contribuent, y compris Notenstein.

– Le modèle de coopérative est en vogue. Correspond-il aux besoins de l’économie du partage, où chacun devient entrepreneur?

– Oui, nous avons aussi l’avantage de ne pas dépendre de résultats trimestriels.

– Mais cette économie du partage touche aussi Raiffeisen au cœur de son métier. Si Applepay gagne la bataille du mobile, a-t-on besoin d’une présence physique locale chez Raiffeisen?

– Oui. Nous devons soigner nos contacts avec le client localement et à travers ses différents canaux de communication, tant dans le conseil que dans les paiements. J’observe que la numérisation compte trois dimensions. La première est celle des transactions. A ce sujet, je suis certain qu’elles s’effectueront entièrement par Internet. La deuxième est liée au modèle Google et répond aux besoins d’exploration et de simulation. Nous investissons dans ce domaine avec nos projets fintechs et en particulier notre laboratoire afin de comparer et de simuler les situations. Nos clients doivent trouver chez Raiffeisen les réponses à toutes leurs questions. La troisième est celle du conseil. En Suisse, notre culture nous oblige à faire appel à des experts lors des décisions importantes, en médecine comme en finance. Nous devons satisfaire ce désir par de multiples formes de conseils. Notre vision n’est pas de vendre des hypothèques, mais de rendre possible et d’accompagner l’accès à la propriété immobilière.

– N’existe-t-il pas une contradiction entre le désir coopératif de décentralisation maximale et la solution numérique forcément centralisée?

– L’innovation technologique doit effectivement être centralisée. Les technologies centrales offrent pourtant de nouveaux espaces dans leur mise en œuvre qui peuvent être pleinement utilisés de façon autonome au plan local. Mais nous travaillons intensivement pour que nos banques locales participent à la mise en œuvre. Nous avançons par projets pilotes. La diversité de notre réseau nous permet de trouver à chaque fois les candidats à nos projets.

– Les tendances émergent aux Etats-Unis. Dans le commerce de détail, les grands magasins ferment les uns après les autres. Faut-il s’attendre à une évolution semblable dans les banques?

– Le processus de concentration se poursuit. Il y a deux ans, 800 de nos succursales se situaient à moins de 5 km de la suivante et 500 à moins de 3 km. Cette proximité est extrêmement importante parce qu’à l’avenir encore le conseil local constituera une partie centrale de notre valeur ajoutée. Nous aurons à l’évidence de nouvelles fonctions à remplir dans nos banques locales. Je répète que nous sommes un partenaire en matière immobilière ou de conseil aux entreprises et non pas un vendeur de produits.

– Vous vous éloignez de plus en plus d’autres modèles de banque, qu’il s’agisse des grandes banques ou d’autres instituts. Est-ce plus difficile de défendre votre voix au sein de l’ASB? Devenez-vous vous-mêmes un lobby à Berne?

– Il est important que notre vision et nos propositions soient clairement communiquées. C’est pourquoi nous avons créé le Raiffeisen Forum à Berne, avec cinq employés. Nous luttons pour que les entreprises disposent de conditions-cadres favorables dans notre pays.

– Pourquoi Raiffeisen est-il d’avis que le changement climatique est une opportunité pour ses banques?

– Le changement climatique est une chance pour nous. Il nous oblige à un comportement responsable. La question n’est pas celle de la fonte des glaciers, mais celle de la menace qui pèse sur des millions de gens. Le thème du logement est important dans ce contexte parce que c’est un lieu qui consomme beaucoup d’énergie. Nous pouvons aider les particuliers à utiliser les nouvelles technologies de façon éco-efficiente pour leur habitat et leur chauffage. Sur ce plan, nous facilitons le financement de cette transformation. Et en matière de placement, nous offrons les fonds Futura, lesquels permettent d’investir selon les critères de durabilité.

 


Profil

1961: Naissance.
1989: Doctorat en économie d’entreprise à l’Université de Saint-Gall.
1989-1992: Gestion de projets chez Ciba-Geigy.
1999: Prix Latsis pour la qualité de ses travaux scientifiques.
2002: Directeur de l’Institut d’économie d’entreprise, Université de Saint-Gall.
2008: Entrée au conseil d’administration de Raiffeisen.
2010: Directeur de l’Institut de gestion systémique et de gouvernance publique à l’Université de Saint-Gall.
2011: Président du conseil d’administration de Raiffeisen.

 

 

 

 

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