L'année 2005 a été riche en annonces et spéculations de rachats dans le secteur bancaire européen et suisse. En 2004, le marché suisse a connu 15 opérations de rapprochements bancaires. Ray Soudah commente dans l'entretien qui suit l'actualité bancaire de cette année. Le fondateur de Millenium Associates, la firme zougoise indépendante de conseil en fusions et acquisitions bancaires, a prédit en janvier 15 à 20 transactions sur le marché helvétique en 2005, dont la taille devrait s'orienter à la hausse.

Le Temps: Y aura-t-il des fusions dans le private banking suisse prochainement?

Ray Soudah: Oui, la consolidation de l'activité du private banking est nécessaire, dès le moment où toutes les banques affirment pouvoir doubler leurs actifs sous gestion sans augmenter leurs coûts, alors que le marché stagne. Elles souffrent ainsi de surcapacités. Pourtant l'ensemble des fondateurs et des managers sont satisfaits de la marche de leurs affaires. Car ils ont pu profiter jusqu'à récemment d'une bourse haussière et d'un taux de change du dollar avantageux. Leur revenu et leur rentabilité ont augmenté sans qu'ils aient eu besoin d'agir. Pour l'instant, elles veulent toutes acheter, parce qu'elles affirment être rentables. Alors que la valeur des banques était basse en 2001-2002, de 1,5% à 2% des fonds sous gestion, et que c'était le moment d'acheter, personne ne l'a fait. Maintenant, les prix se situent autour de 3,5 à 4%, avec des pics à 6%, et personne ne veut vendre. Je suis convaincu que la valeur des banques, cotées ou non, va chuter graduellement dans les mois à venir. Les acheteurs peuvent tranquillement atten-dre que les prix continuent à baisser.

– Est-ce qu'un rachat de Sarasin par Julius Bär ferait sens dans l'environnement actuel?

– Les actionnaires n'en tireraient aucun avantage, car cela ne résoudrait pas le problème d'entrées nettes d'argent frais de ces deux banques. Leurs coûts peuvent être optimisés à court ou à moyen terme, mais cela ne va pas leur procurer de nouveaux clients. Comme à chaque fusion, quelques clients peuvent au contraire les quitter. Sarasin et Bär ont oublié que leur succès était lié à des conditions historiques particulières. Elles n'ont pas compris que les clients ne se déplacent plus et qu'il aurait fallu investir là où ils se trouvent. A l'inverse, en deux ans UBS peut avoir une arrivée nette d'argent frais annuelle équivalente au total de la masse sous gestion de Julius Bär dans le private banking. Par ailleurs, l'augmentation de la valeur de Sarasin était spéculative. Et Julius Bär n'a pas communiqué sa stratégie. Celle-ci a simplement indiqué qu'elle veut résister à toute tentative de rachat et qu'elle a lié un pacte avec ses actionnaires pour se protéger.

– L'arrivée d'Alex Widmer de Credit Suisse comme président de Julius Bär va-t-elle se traduire par des acquisitions en Asie?

– La capacité d'une banque à trouver de nouveaux clients et à augmenter ses actifs sous gestion ne dépend pas d'une personne, mais de la stratégie qu'elle a choisie. Comme le marché européen n'est plus du tout porteur, il faut réussir à créer un système de distribution des produits en Asie, au Moyen-Orient, ou en Amérique du Sud. Ces dernières années, Bär a vendu son portefeuille de clients à UBS en Amérique du Nord et du Sud. Actuellement, elle ne jouit pas d'un réseau international qui lui permet d'avoir assez de nouveaux clients et de se développer de manière adéquate.

– Quel est le temps nécessaire pour monter un tel réseau?

– Il est impossible de développer de toutes pièces un réseau efficace en un ou deux ans. Il faut compter de dix à vingt ans pour avoir une structure fonctionnelle et profonde. Assurer un rapport de proximité aux clients demande beaucoup de personnel dans un grand nombre de pays, comme le font UBS, Credit Suisse et EFG. L'autre possibilité serait d'acheter des banques privées en Asie. Mais aucune n'est disponible. Et créer une banque de détail en Asie ou en Amérique du Sud est impensable pour Julius Bär, comme pour n'importe quelle autre banque. Leurs options sont malheureusement limitées.

– EFG veut entrer en Bourse. Est-ce que d'autres banques suisses vont suivre?

– L'IPO de EFG est le résultat de sa stratégie réussie en vue d'augmenter sa masse sous gestion. Et les partenaires ont intérêt à ce qu'elle soit cotée, car ils sont actionnaires de la banque. Presque aucune autre banque suisse peut se targuer de ces deux qualités, à part Clariden, qui appartient à Credit Suisse et éventuellement la genevoise UBP. Elles seraient bien placées pour entrer à la Bourse afin de montrer que leurs affaires sont florissantes.

– Au plan paneuropéen, quelle est la signification du rachat de HVB par Unicredito?

– Cette fusion a 90% de chances d'avoir lieu, même s'il existe une incertitude parmi les actionnaires de HVB qui sont mécontents et ont demandé un prix plus élevé. Les synergies du côté des coûts et des revenus sont faibles, car tout distingue ces deux banques: le marché, le secteur, la langue, les impôts, les clients, les règles. Du moins en ce qui concerne les pays d'origine et les zones d'activité principales des banques en question: l'Italie, l'Allemagne et l'Autriche. Il n'y a pas de recoupements, à l'exception de leurs activités dans certains pays d'Europe orientale. La question est de savoir si cette fusion va leur permettre de croître. En Europe, il n'y a aucun exemple d'acquisitions transfrontalières entre grands établissements qui ont procuré des bénéfices pour les actionnaires. Le problème, c'est que les intérêts de ces derniers ne sont pas pris en compte.

– Dans ce cas, quel serait le sens de cette fusion?

– Du côté de HVB, c'est une bonne opération de sauvetage. Car la situation des Allemands n'est pas encore satisfaisante au niveau des coûts et de la stratégie. Malgré les licenciements annoncés, les deux banques sont handicapées par la garantie donnée à HVB de ne pas réduire le nombre des emplois allemands. Du côté d'Unicredito, les Italiens sont frustrés parce qu'aucune banque ne cherche à fusionner avec eux sur leur marché national. Ces derniers peuvent maintenant redorer leur blason et montrer qu'ils sont actifs.

– Comment expliquez-vous la forte demande actuelle pour le rachat d'activités dans le domaine de la banque de détail et la gestion privée du type «mass affluent»?

– Certains instituts européens seraient intéressés à procéder à des acquisitions parmi le grand nombre de petites et moyennes banques de détail existant en Suisse, car ces instituts helvétiques sont rentables parce que les clients sont fidèles. Mais en réalité, les synergies sont faibles à court terme et les acquisitions difficilement justifiables. De plus, ces banques suisses ne veulent tout simplement pas être rachetées.

– L'assureur italien Unipol a surenchéri mardi l'offre de l'espagnol BBVA sur la banque italienne BNL afin de créer un établissement leader dans la bancassurance en Italie. L'avenir appartient-il à la bancassurance?

– C'est un cas spécial qui touche le marché domestique italien. Nous assistons bien plus à la lutte entre des banques italiennes, qu'à la poursuite d'une stratégie visant à renforcer la bancassurance.

– Qu'est-ce qui a expliqué l'intérêt de l'espagnole BBVA et de la néerlandaise ABN Amro respectivement pour les banques italiennes BNL et Antonveneta (elles y ont renoncé vendredi)?

– En Europe, les voix se font plus nombreuses pour libéraliser le processus d'acquisition et de fusion transfrontalier. Je ne m'attends pas à de grands changements d'ici un à deux ans. La démarche d'ABN Amro, et dans une certaine mesure celle de BBVA, était spéculative. ABN Amro n'aurait peut-être pas proposé une offre d'achat si elle n'avait pas déjà une participation dans Antonveneta, et si elle ne voulait pas la protéger.