Lecture

La recette pour devenir un cadre parfait

Les interactions sociales sont au cœur du travail de cadre. Le livre «Leaderspritz», sorti ce printemps, se focalise sur ce pilier pour guider les leaders. Marianne Schmid Mast, professeure à la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne, l’a écrit avec deux doctorants. Un ouvrage accessible mais à la méthodologie pointue

«Tout comme le Spritz nécessite un mélange équilibré – quasi scientifique – d’ingrédients pour devenir un cocktail rafraîchissant et léger, le leadership est un savant mélange de sensibilité, de compétence et d’expertise.» C’est sur ces quelques mots que s’ouvre le livre Leaderspritz: le cocktail du leadership interpersonnel.

Le ton est léger, mais les ingrédients sont de qualité: l’ouvrage se base uniquement sur des chiffres et références scientifiques – ce qui, dans le domaine, n’est pas toujours le cas. Les barmans qui ont concocté cette recette sont Marianne Schmid Mast, professeure ordinaire de comportement organisationnel à la Faculté des HEC et nommée en 2018 parmi les 50 psychologues vivants les plus influents du monde, ainsi que Tristan Palese et Benjamin Tur, doctorants dans cette même faculté.

Lire aussi: Marianne Schmid Mast, une psy d’influence

Un pari donc pour ces chercheurs habitués aux publications scientifiques: celui de vulgariser. Le livre est un pont entre la recherche et la pratique au sein des entreprises, avance Tristan Palese.

Devenir un expert en relations sociales

Encore un livre sur le leadership? Oui, mais celui-ci part d’un constat qu’il ne lâchera pas: les interactions sociales sont centrales dans le quotidien d’un cadre, 80% de son temps de travail y étant consacré. «Nous commençons à réaliser l’importance de la qualité des relations au travail, particulièrement avec un supérieur, détaille Marianne Schmid Mast. Nombre d’études montrent que de bonnes relations contribuent à préserver la santé mentale, agissent sur l’absentéisme et le burn-out.» Ce manuel a donc pour vocation de faire du cadre qui le tient entre ses mains un expert en relations sociales.

Les hiérarchies ont souvent une connotation très négative. Mais si ça ne va pas au travail, ce n’est pas la faute de la hiérarchie mais bien de celui qui se trouve à sa tête

Marianne Schmid Mast

Mais qui dit bonnes relations ne dit pas pour autant absence de hiérarchie. A l’heure où nombre de publications défendent le management horizontal, l’holacratie et autres, l’ouvrage commence au contraire par réaffirmer l’importance du leader, exemples à l’appui. «La hiérarchie, même si elle n’est pas formelle, permet de structurer, réagit Tristan Palese. Il est important d’attribuer les responsabilités dans un groupe, sinon le risque est de rencontrer des problèmes de coordination.» Marianne Schmid Mast complète: «Les hiérarchies ont souvent une connotation très négative. Mais si ça ne va pas au travail, ce n’est pas la faute de la hiérarchie mais bien de celui qui se trouve à sa tête.»

Après une première partie plus théorique, les auteurs saupoudrent leur cocktail managérial de conseils pratiques. Comment faire une bonne présentation? Comment organiser une réunion efficace? Comment gérer les conflits? Comment négocier? Chaque chapitre commence par une mise en situation concrète à laquelle un cadre est régulièrement confronté, en plaçant, toujours, les relations au centre de la réflexion.

Le leader d’aujourd’hui et de demain ne devrait donc plus être celui qui ordonne, du haut de son fauteuil, démontrent les chercheurs. Au contraire, il doit faire preuve d’adaptabilité, une notion sur laquelle les auteurs insistent beaucoup. «La mobilité dans le monde du travail d’aujourd’hui implique d’être souvent en contact avec des gens qu’on ne connaît pas, ou qui ont d’autres références culturelles, pointe Marianne Schmid Mast. La maîtrise des interactions sociales devient toujours plus importante.»

S’adapter au collaborateur et non plus l’inverse, c’est donc ce que prônent les auteurs: cadrer un collaborateur qui a besoin d’être dirigé, laisser plus libre un autre dont l’autonomie est essentielle à l’épanouissement et à la performance. «C’est aussi nécessaire parce que les collaborateurs sont maintenant conscients de ce qui se fait dans l’entreprise d’à côté, précise Tristan Palese. S’ils ne sont pas contents, ils risquent d’aller voir ailleurs. On parle aujourd’hui beaucoup de management agile, mais ça ne doit pas s’appliquer qu’au niveau organisationnel, ça vaut aussi pour les relations avec les collaborateurs.»

Lire également: La distance, une entrave à un bon management?

Des stéréotypes qui biaisent les décisions

Le livre met aussi en avant un risque du «métier» peu abordé: celui d’être confronté à des stéréotypes qui biaisent les décisions. «Il y a bien sûr l’exemple du cadre qui écarte le dossier d’un candidat en raison de son appartenance à un groupe», développe Marianne Schmid Mast. Mais les biais peuvent aussi avoir des répercussions sur la gestion de l’équipe au quotidien. «J’ai par exemple observé que je donnais plus facilement des tâches administratives à faire à mes collaboratrices qu’à mes collaborateurs. On peut se dire qu’une photocopie de temps à autre ne change rien, mais ce temps peut empêcher de se consacrer à d’autres projets. Lors de l’évaluation de fin d’année, je penserai donc qu’une collaboratrice a moins travaillé sur les projets scientifiques, en oubliant que c’est aussi de ma faute.»

Autre exemple: sur la base d’une impression, un chef ne donnera pas de responsabilités à un collaborateur, qui n’aura jamais l’occasion de faire ses preuves. Il se confortera donc dans son idée que son collaborateur n’est pas assez performant. «De petits mécanismes peuvent avoir une grande influence», assure la professeure. Le livre donne donc des solutions: standardiser les procédés d’évaluation, et surtout prendre conscience que ces biais, qui sont automatiques, existent.

Adaptable, communicant, à l’écoute ou encore conscient des biais dont il peut être victime: l’ouvrage brosse aussi le portrait d’un cadre version 2019, «même si ce n’était pas l’objectif premier, qui est de donner des véritables outils», souligne la professeure. Un cadre que l’on voudrait bien être, ou avec lequel on aimerait bien collaborer. Du moment que l’on est convaincu que le management agile est une solution. Pas de doute, les cadres d’aujourd’hui seront curieux de goûter au (leader) spritz.

Lire: Comment neutraliser un petit chef


Leaderspritz. Le cocktail du leadership interpersonnel, Marianne Schmid Mast, Tristan Palese et Benjamin Tur. Presses polytechniques et universitaires romandes

Publicité