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La vie est faite d’étapes. Celle de l’entrepreneur n’y échappe pas. Un jour ou l’autre, il devra confier le bébé qu’il a vu naître et grandir à d’autres mains expertes.
© Charlotte Molas

Succession

Les règles d’or de la transmission d’entreprise

Il faut du temps pour céder son entreprise dans de bonnes conditions. Un long processus où l’aspect psychologique s’avère important

La vie est faite d’étapes. Celle de l’entrepreneur n’y échappe pas. Un jour ou l’autre, il devra confier le bébé qu’il a vu naître et grandir à d’autres mains expertes. Or bon nombre de patrons dans la force de l’âge n’envisagent même pas de couper le cordon avec leur entreprise. Les chiffres sont pourtant éloquents. Environ 75 000 PME suisses connaîtront un changement de génération d’ici à 2021, selon une étude de l’Université de Saint-Gall. Ces entreprises représentent plus de 400 000 emplois, soit environ 10% des effectifs nationaux.

L’association Relève PME, qui informe et soutient les patrons face aux défis liés à la transmission, souligne que dans ce cas de figure, le taux de survie à cinq ans de l’entreprise se monte à 95%. Ce taux tombe à 50% dans le cas d’une création d’entreprise. Mieux vaut donc reprendre que de créer. Mais dans de bonnes conditions.

Pour le cédant, rien ne sert de courir comme une poule sans tête. La transmission est une phase stratégique qui se prépare en amont – au minimum cinq ans – pour permettre une mise en œuvre optimale. Ce long processus se résume en sept étapes. Et autant de faux pas possibles.

L’émotionnel nuit à la transmission

Il n’est jamais facile de lâcher prise. A l’orée de ses 60 ans, un patron doit sortir du déni et prendre conscience qu’il devra bientôt transmettre. C’est généralement l’étape la plus longue puisqu’elle implique une profonde introspection dans l’histoire de l’entreprise pour déterminer le plus précisément possible les atouts et les limites de l’entreprise (taille, position sur le marché, collaborateurs). Mais surtout beaucoup de prospection sur l’état du marché, la stratégie des concurrents, le profil du repreneur ou encore les projets de l’entreprise. Celle-ci n’est pas un simple objet à vendre. Pour transmettre, le cédant a meilleur temps de proposer une entreprise qui va de l’avant.

Quand on est patron, toute la difficulté de ce travail introspectif est de garder un regard objectif. Or, il ne l’a jamais quand il s’agit de son «bébé». Si l’émotionnel prend le dessus, il peut nuire – voire ruiner – la transmission. L’intervention d’un expert externe est donc indispensable. De même que lors de la deuxième étape qui consiste à fixer un prix de vente. Là encore, l’objectivité va augmenter la qualité de la négociation. Mais avant de discuter, il est nécessaire d’établir la valeur réelle (et non émotionnelle) de l’entreprise. Qu’est-ce qui fait sa valeur? «Clairement, les dirigeants et les employés, estime Pascal Pacozzi, d’UBS. Car ce sont eux qui comprennent le marché sur lequel ils évoluent, qui trouvent la juste manière d’apporter aux clients la prestation et les produits adéquats, mais aussi qui s’organisent pour optimiser la création de valeur.»

Ce n’est qu’à la troisième étape que le patron peut rechercher un repreneur. Peu importe le modèle choisi (family buy out, rachat par les cadres, vente à un tiers), le cédant doit confronter le candidat à la réalité de l’entreprise. Il s’agit de savoir s’il a les épaules et les compétences pour le poste. Pourra-t-il faire face aux futurs défis? Partage-t-il les valeurs de l’entreprise?

Le risque du mauvais casting

Un mauvais casting peut nuire aux résultats financiers, mais aussi causer le départ de plusieurs collaborateurs de valeur. Là encore, le cédant doit s’entourer et ne pas s’entêter si la personne à qui il aurait toujours voulu vendre (un enfant, un cadre) n’est finalement pas apte.

Ensuite arrive la négociation. La connaissance intime de l’entreprise, d’un point de vue financier, est un atout précieux qui permettra au cédant de garder la main dans la négociation.

Savoir se mettre en retrait et déléguer

La cinquième étape vise à élaborer un plan de transmission. Cette phase cruciale implique que le patron se mette petit à petit en retrait et délègue. En d’autres termes, la mayonnaise doit prendre avec les nouveaux acteurs. Par conséquent, il faut commencer par identifier les rôles et responsabilités de chacun, puis associer le repreneur aux processus afin de bâtir la confiance et de la cohésion autour du nouveau chef. Après ces étapes, le cédant et le repreneur peuvent signer le contrat de vente. Mais ensuite?

C’est un moment trop souvent négligé par l’acheteur et le vendeur, mais qui peut avoir de fâcheuses conséquences. Notamment psychologiques. Il y a bien sûr ces patrons qui ne supportent pas de passer d’un taux d’activité de 200% à 10%. D’autres souffrent de la perte d’un statut social conféré par la fonction. Une troisième catégorie s’accroche comme elle peut à l’entreprise en y gardant un pied – ou pire, les deux. Avec le risque de nuire à la reprise de fonction du successeur. A la toute fin de ce long processus de transmission, il serait dommage de tout faire capoter.

Dossier
Héritage, transmission d'entreprise: mode d'emploi

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