Un manager ou dirigeant d’entreprise actuellement proche de la retraite aura connu grosso modo trois générations de travailleurs. Il y a eu celle qui taisait ses souffrances au travail, celle qui visait l’épanouissement professionnel et celle qui est née connectée.

Bien sûr, la notion de génération n’est consensuelle que sur le plan démographique et il serait réducteur d’associer des comportements stéréotypiques à une tranche d’âge. Mais il n’empêche que ce manager proche de la retraite aura connu, au cours de sa carrière, des changements de mentalités, de nouvelles donnes et des bouleversements de société auxquels il aura bien fallu s’adapter. Il aura ainsi vécu une dizaine d’idéologies managériales, allant de la qualité par le contrôle à l’injonction de s’impliquer librement pour l’entreprise. Il aura connu les revendications en termes d’équité salariale, de conciliation entre vie professionnelle et vie privée, de reconnaissances des différentes formes de maltraitance ou de souffrance au travail, de partenariat social, de maintien de l’employabilité, de prise en compte de la diversité, d’égalité des chances, de santé et de sécurité au travail, d’intégration professionnelle, et il ne s’agit là que d’un florilège.

Ainsi, à chaque fois que «l’entreprise» (une variante du «on» qui désigne à la fois tout le monde et personne en particulier) a été interpellée pour trouver des solutions, ce manager ou ce dirigeant aura dû s’asseoir à une table de réunion et faire émerger une manière de réinventer ses pratiques, ou tout au moins changer ses processus. Ainsi, il est hautement improbable qu’il ait pu mener une carrière entière en se dispensant de se poser la question qui fait mal à l’ego: «qu’est-ce que je fais de faux?» ou du moins «comment pourrais-je faire autrement?». Et s’il ne voulait pas se la poser, la question qui fait mal à l’ego, c’est la société qui la lui aura probablement retournée en pleine face.

En une quarantaine d’années de vie professionnelle, les bastions de dirigeants imprenables et à l’abri de toute forme de doute ont sérieusement vacillé. Ainsi, le manager proche de la retraite aura appris, de gré ou de force que, parfois, il faut douter de son «bon droit» et remettre sa légitimité en question. Les nouvelles idéologies managériales incitent d’ailleurs à débusquer les «vaches sacrées» dans les entreprises – c’est-à-dire prendre la posture de remettre en question ce qui ne l’a jamais été, par principe. Ainsi, grâce à cela, les jeunes entrants sur le marché du travail vont trouver un contexte plus ouvert, où tout peut – doit? – être interrogé. Ils auront également l’assurance que «l’entreprise» a le devoir de prendre en compte leurs revendications, parce que cela est sain, normal et légitime. Mais il reste alors une question: qui leur apprendra, à eux, à se remettre en question?