Ricardo Semler n'est pas un patron comme les autres. Ce millionnaire brésilien de 44 ans est un inconditionnel de la paresse, qu'il prêche dans son dernier ouvrage*, dont le titre anglais est éloquent: The Seven Day Weekend. «Je défends l'inactivité, pas la paresse, rectifie-t-il. Le fait de prendre une pause pour réfléchir à ce que l'on fait. C'est là qu'on résout bien des problèmes.» Et cette inactivité, il la prêche tant pour lui que pour ses employés. Voilà pourquoi Semco, son entreprise d'équipements industriels, située à São Paulo, est un lieu de travail hors du commun. Ici, il n'y a ni réceptionniste, ni cloisons entre les bureaux, mais… des hamacs, justement pour prendre une pause.

Ici, pas de nombre fixe d'heures de travail non plus. «L'essentiel, c'est la performance, dit Ricardo Semler. Nous ne cherchons pas à savoir combien de temps les gens passent au travail. Ils arrivent au bureau et s'en vont à l'heure qu'ils veulent. Ils peuvent même ne pas venir tout court, à condition de rendre leur travail. D'ailleurs, beaucoup travaillent chez eux une bonne partie du temps.» Et chacun fait ce qui lui plaît. «L'employé choisit lui-même la tâche qu'il veut accomplir et le département dans lequel il veut travailler. Nous n'imposons rien à personne.»

Méthode militaire abolie

C'est au début des années 1980 que Semler, alors âgé de 21 ans, a révolutionné la Semco, fondée par son père, auquel il succède à la tête de l'entreprise. A l'époque, l'industrie navale, l'un des principaux clients de Semco, est en crise. L'entreprise est au bord du dépôt de bilan. Pour la sauver, le fils n'avait d'autre choix qu'une restructuration profonde.

«J'ai aboli la méthode militaire et anachronique de gestion, raconte-t-il. Je n'ai rien inventé, juste mis en pratique cette conviction: dans la liberté, la transparence et la démocratie, les gens sont plus productifs que sous une hiérarchie imposée.» Basé sur le management participatif, le modèle Semco part de l'idée que les employés donnent le meilleur d'eux-mêmes quand on leur fait suffisamment confiance pour les laisser faire.

Ricardo Semler leur délègue donc des responsabilités, ce qui lui permet au passage d'abolir des échelons hiérarchiques et donc de réduire ses coûts. Les collaborateurs prennent part aux décisions de l'entreprise, fixent leur propre salaire et élisent, tous les six mois, leurs supérieurs. Ces derniers sont soumis, deux fois par an, à une évaluation, par le biais d'un questionnaire anonyme que remplissent leurs subordonnés. Les résultats sont ensuite discutés publiquement.

Les employés choisissent aussi – anonymement – ceux de leurs collègues qui formeront leur unité de travail et décident de leur nombre (généralement dix à quinze). Ils discutent même les licenciements, une solution de dernier recours selon lui: «Nous tentons d'abord de recycler l'employé au sein de l'entreprise, ce qui est plus économique que d'en former un nouveau.» Pour le CEO, il n'y a pas de risque d'arbitraire. «Il ne suffit pas que vous vouliez favoriser ou porter préjudice à quelqu'un, il faut aussi en convaincre vos collègues.»

La liberté, pas l'anarchie

Ceux qui prédisaient le pire à Semco se sont trompés. La liberté, ce n'est pas forcément l'anarchie, assure le boss. «Je suis convaincu que les gens veulent produire et se sentir utiles, qu'ils ne veulent pas d'un travail dont le seul but serait d'arriver tard et partir tôt. Ici, presque personne ne vient pour faire le minimum.»

La belle santé de Semco en est la preuve. En dix ans, et malgré le chaos économique d'un Brésil en proie à l'hyperinflation jusqu'en 1994, l'automanagement a sauvé cette affaire familiale. Semco est aujourd'hui un groupe qui s'est diversifié dans les services aux côtés de son activité industrielle. «Notre méthode nous a assuré une croissance annuelle de 34%, faisant passer les effectifs de 110 à 3000 employés et dopant notre chiffre d'affaires de 700%.»

Du coup, Ricardo Semler est invité dans les plus grandes universités du monde pour exposer son modèle (il donne actuellement des cours au Massachusetts Institute of Technology et à Harvard). Et de Kodak à IBM, en passant par Ford et Goodyear, les multinationales se précipitent à São Paulo pour y regarder de plus près ce qu'il s'y fait. Pourtant, le modèle Semco n'a pas vraiment fait école. «Au Brésil et dans le monde, seules seize entreprises l'ont repris, admet son auteur. C'est peu, mais c'est normal car ce modèle suppose une perte de contrôle de la part des dirigeants de l'entreprise et leur remise en question par la base.»

«Je ne crois pas que ses idées soient applicables dans une grande compagnie, juge Ian Angell, professeur à la London School of Economics. De plus, l'idée de dire: «asseyons-nous tous ensemble et mettons-nous d'accord sur la répartition des profits» est problématique. Chacun va vouloir une plus grande part du gâteau.» Semler, lui, assure que ce n'est pas le cas. A Semco, dit-il, les bénéfices sont répartis (à hauteur de 15%), proportionnellement aux salaires.

Les salaires, justement, parlons-en. Comment les collaborateurs résistent-ils à la tentation de survaloriser le leur, puisqu'ils sont invités à le fixer eux-mêmes? «Les employés prennent part à l'élaboration du budget annuel, choisissent leurs collègues et décident de leur nombre, répond le CEO. Donc, si vous vous arrogez un salaire trop élevé, vous risquez d'être exclu du budget.» Pourtant, Ricardo Semler admet, sans plus de détails, qu'il a dû «freiner» l'auto-fixation du salaire, mais que les abus sont «négligeables».

«Pourquoi y en aurait-il plus qu'ailleurs? Les abus, c'est plutôt dans des structures rigides comme Enron ou Arthur Anderson qu'on les trouve. A la Semco, au contraire, le contrôle est plus grand, justement parce qu'il y a un intérêt commun: tout le monde prend part aux décisions et aux résultats de l'entreprise.» Un contrôle exercé par les employés eux-mêmes, qui ont accès à tous les documents comptables, à la lecture desquels les initient les syndicats.

Mais Semler ne prétend pas tenir une recette «clé en main». Mis au point sur le tas, le modèle Semco est en constante évolution. Façon de dire qu'il a aussi des défauts. «Outre les changements nombreux et constants, la prise de décision est plus lente. Mais en échange, l'exécution est plus rapide.» Et si c'est la ruée à chaque fois que Semco lance une offre d'emploi, certains décident aussi de quitter l'entreprise – une petite douzaine de personnes chaque année. «Des gens, estime Ricardo Semler qui ne veulent pas avoir à assumer des responsabilités et préfèrent un emploi discipliné, avec des horaires et des règles claires et fixes.»

 

* Paru en français sous le titre: «A contre-courant, vivre l'entreprise la plus extraordinaire du monde», chez Dunod. Ricardo Semler est aussi l'auteur de «Maverick – The Success Story Behind The World's Most Unusual Workplace».