Souvenez-vous: en 1990 les yeux du monde entier étaient tournés vers le Koweït et l'Irak. Quelques mois plus tard, la guerre du Golfe allait être le déclencheur d'une crise économique à laquelle la Suisse, une fois n'est pas coutume, n'allait pas échapper. Rétrospectivement, on peut dire que les conséquences de cette crise ont même été probablement plus importantes pour notre pays que pour d'autres, plus habitués aux soubresauts conjoncturels. Et ce, en particulier parce qu'un tabou vieux de près de 40 ans allait être transgressé: le recours aux licenciements.

Aujourd'hui, l'Irak reste en toile de fond, mais il est difficile de trouver d'autres dénominateurs communs entre la situation de 1990 et celle que nous connaissons. A l'inverse, on constate certaines différences fondamentales, en particulier pour ce qui concerne la santé financière des entreprises. Il y a douze ans, la plupart de nos grandes sociétés étaient financièrement solides et n'avaient guère de raisons de nourrir de réelles inquiétudes quant à leur avenir. En fait, les licenciements effectués à cette époque étaient plus motivés par la volonté de réduire les exagérations des années 80 (effectifs pléthoriques, rapports employeurs/employés biaisés par la situation du marché de l'emploi, productivité «molle») que par la perception d'un risque réel pour la pérennité des entreprises. L'occasion se présentait, et on ne s'est pas privé.

La situation actuelle est fondamentalement différente dans le sens où c'est la solidité financière, donc potentiellement la survie de nombre d'entreprises, qui est en jeu. Eu égard à l'obligation de gérer d'urgence cette situation, la guerre d'Irak n'est qu'un élément secondaire. Guerre ou pas guerre, un effort de consolidation, voire dans certains cas de sauvetage, est devenu incontournable. Mais comment avons-nous pu en arriver là?

Le management de l'entreprise a aussi ses cycles et ses modes, reflet de valeurs et de besoins d'une époque donnée. Il y eut les patrons «propriétaires» autoritaires et paternalistes des années 50-60. Puis vinrent les technocrates du marketing et de la finance des années 70-80 et enfin les expansionnistes surfeurs et médiatiques de la fin des années 90. Une constante: chaque mode disparaît en raison d'un usage excessif des forces qui ont fait son succès.

Nous nous trouvons aujourd'hui entre deux cycles ou modes de management, et donc particulièrement bien placés pour constater les excès de la dernière volée. La logique de croissance effrénée dont nous sortons, basée sur des évaluations hâtives et trop influencées par une recherche d'attractivité pour les investisseurs, a fini par transformer en quelques années des entreprises disposant d'une solide colonne vertébrale en entreprises langoustes. Attractives et appétissantes certes, mais dépourvues d'épine dorsale, donc complètement effondrées dès que leur jolie carapace-façade est exposée aux coups.

Bien sûr, il serait absurde de mettre tous les dirigeants dans le même sac. L'ennui est que ce sont surtout les grands groupes ou entreprises, donc ceux dont l'état de santé influence directement l'ensemble de l'économie, qui se sont transformés en langoustes. Par ricochet, l'ensemble du système finit par être concerné. Beaucoup se trouvent dans l'obligation de redonner une colonne vertébrale solide à l'entreprise, ce qui est bien entendu synonyme d'une solidité financière recouvrée. Dans un marché en quasi-récession, une seule issue: augmenter la productivité et réduire les coûts. Finies les grandes envolées mégalo-démago-médiatiques: rigueur pour tous.

A l'exception de quelques entreprises exploitant des marchés de niche ou jouissant d'un statut privilégié, toutes se trouvent dans l'obligation d'assainir, de renforcer, voire de recentrer. A tel point que ceux qui seraient tentés de «bluffer» pourraient facilement être accusés d'inconscience. Il s'agit d'apporter une réponse rapide et efficace à la nouvelle situation, sans pour autant hypothéquer les opportunités potentielles de chaque entreprise, réalisables une fois le calme revenu. Et en évitant de nous positionner d'emblée comme victimes potentielles de nos propres excès. En effet, dans une logique de rigueur, la tendance naturelle consiste à instaurer des systèmes de planification et de contrôle bien musclés, et de s'y accrocher fermement. Excès potentiels: une rigidité et un repli sur soi qui risquent de couper l'entreprise de ses marchés tant internes qu'externes.

Ce risque est bien réel, particulièrement en raison du fait que la rigueur est sans doute d'un point de vue organisationnel l'une des choses les plus faciles à mettre en place. Trois piliers en béton pour l'édifice: autorité, budgétisation et contrôle. La règle du jeu: exiger de produire autant ou plus avec un budget revu à la tronçonneuse, sous peine de sanctions. Plutôt efficace dans un contexte caractérisé par des niveaux de compétence, de motivation et de salaires plutôt bas, cette approche, même si elle procède d'une intention positive, peut se révéler particulièrement inadéquate, voire dangereuse dans un pays comme le nôtre. En effet, dans un système trop dirigiste, les principales sources de productivité d'une économie développée (responsabilité, implication, initiative et créativité) sont souvent obstruées par ceux-là mêmes qui en sont les demandeurs.

Crispation et repli sur soi seraient en effet de graves erreurs stratégiques là où le principal avantage concurrentiel est de disposer, au sein des entreprises et organisations, d'un niveau de compétences appréciable. Contrairement à ce qui s'est passé lors des crises précédentes, la mise en place d'un programme d'austérité et la pratique de la politique du hérisson pendant quelque temps risquent bien cette fois de ne pas être suffisantes. Car il ne s'agit plus simplement de colmater et d'attendre que la tempête soit passée, mais bien d'entreprendre des travaux conséquents à l'intérieur de la maison.

Concrètement, il s'agit d'œuvrer pour mettre à profit toutes les compétences existantes ainsi que d'encourager une attitude professionnelle. Il faut identifier un modèle de management adapté à une population (un marché) spécifique. C'est-à-dire d'appliquer à un produit appelé gestion d'entreprise la même logique marketing qu'il nous semble si normal de suivre lorsque nous voulons vendre tel produit ou service. Donc offrir aux clients (les collaborateurs de nos entreprises) un produit suscitant le désir d'achat (l'adhésion) tout en satisfaisant aux objectifs de rentabilité du vendeur (l'entreprise). En bref: satisfaire les besoins/attentes du partenaire.

Les gens compétents ont besoin de donner un sens à leur action pour pouvoir s'impliquer pleinement. Ils ont également besoin de s'approprier des projets et de distinguer clairement un lien entre la finalité dudit projet et leur réalisation personnelle. L'entreprise qui saura reconnaître l'impact décisif de cette réalité pourra constater un retour sur investissement à des niveaux très concrets et… palpables.

La revitalisation, voire le sauvetage de certaines entreprises ne pourra se faire que grâce à un changement d'attitude à tous les niveaux en commençant bien sûr par les sphères dirigeantes. De nouveaux gestes mentaux doivent guider l'action des cadres et collaborateurs, gestes naturellement induits par le sens donné à l'action ou au changement attendu. Le problème est que nous nous trouvons confrontés à deux impératifs traditionnellement divergents: exiger de la rigueur et donner du sens. Il n'y a cependant guère d'autre choix pour ceux qui veulent maîtriser cette période difficile. Le défi consiste donc à donner du sens à la rigueur.

Ce défi est très directement adressé aux chefs d'entreprise, aux décideurs. Non seulement parce que c'est leur responsabilité mais aussi et surtout parce qu'ils sont les seuls à avoir la crédibilité et l'impact nécessaires à un changement d'attitude. Il est donc indispensable de les consulter et de les écouter. Ce qui sera le cas lors d'une prochaine conférence-débat organisée fin janvier (voir ci-dessous). Sans préjuger de la position des intervenants à cette conférence, examinons quelques considérations sur une approche et un modèle qui paraissent de nature à relever le défi.

Le réflexe naturel de repli sur soi et d'ancrage dans les valeurs traditionnelles pourrait mener à la dynamique suivante: une intention justifiée (diminuer les coûts, augmenter la productivité…), une action correcte (une nouvelle organisation des standards adaptés, etc.), des résultats discutables dans l'immédiat et insuffisants à terme, sans parler des résistances internes rencontrées.

Un changement dont le sens n'a pas été clairement perçu et pour lequel on n'a pas créé les conditions d'implication personnelle est instinctivement géré de manière minimaliste dans un premier temps (juste ce qu'il faut pour ne pas avoir d'ennuis) avant de revenir à la case départ à la première occasion. Seule une modification des attitudes à tous les niveaux permettra d'obtenir des gains durables. C'est au nom des généraux stratèges que l'on associe les victoires, mais c'est sur le terrain que la bataille se gagne. L'encadrement moyen doit donc être potentialisé, mais aussi pouvoir compter sur un support actif.

Face à cette nouvelle donne, le dirigeant doit être à la fois un décideur, un donneur de sens, une ressource et un porteur de sens. Sa principale plus-value est, sur la base d'options cohérentes, de rendre les autres auto-porteurs de son projet, donc pleinement impliqués, contribuant dans toute la mesure de leurs compétences spécifiques, chacun à son niveau. Il doit oser ne pas tout savoir, sous peine de se trouver obligé de tricher. Le sens génère naturellement les déterminants de l'efficacité: implication, responsabilité et cohérence.

De par leur formation et leur vécu, les dirigeants se trouvent plus à l'aise dans la gestion des aspects formels (budget, procédures, contrôles) que dans celle des facteurs «soft» (attitudes, motivation). Or, donner du sens, c'est-à-dire parler à l'intelligence collective de l'entreprise est un facteur «soft» s'il en est.

Même si elle n'a pas l'apparence d'une science aussi exacte (?) que la finance ou le marketing, l'approche développement organisationnel (DO) apparaît de plus en plus comme une réponse adéquate aux nouveaux défis managériaux. Apparu il y a un quart de siècle, mais trop souvent confiné à des niveaux confidentiels par les modes technocratiques, le développement organisationnel (DO) est une approche intégrée de la gestion du changement, qui se fonde simultanément sur les systèmes formels (règlements, procédures) et sur les systèmes informels-soft (valeurs, attitudes, normes sociales) de l'entreprise.

Pas question de passer d'une approche technocratique à une vision exclusivement socio-psycho-etc.! La compétence technique, le savoir-faire et le respect des structures organisationnelles restent des éléments clés du fonctionnement d'une organisation. L'approche DO permet de potentialiser le tout par une gestion avisée des motivations tant individuelles que collectives.

Une volonté de donner du sens à la rigueur en s'appuyant sur une approche «DO compatible» pourrait se concrétiser sur le modèle suivant: informer (raisons objectives du changement), orienter (la vision/les objectifs de l'entreprise), mobiliser (la légitimité du changement est reconnue à tous les niveaux), responsabiliser (sur des objectifs validés correspondant à la contribution potentielle de chaque personne/équipe), épauler (les moyens et supports nécessaires) et célébrer (des succès et réalisations concrets).

Conférence-débat

Sur le thème «Donner du sens à la rigueur» se tiendra une conférence-débat le mercredi 29 janvier en fin de journée à Chavannes-de-Bogis.

Parmi les participants: Vincent GRANDJEAN, chancelier de l'Etat de Vaud; Robert HENSLER, chancelier de l'Etat de Genève; Alexandre ZELLER, président de la direction générale de la BCV; Jean-Marie LEBEC, administrateur-délégué de Payot-Naville Distribution; Paul LOMBARD, directeur général à la Banque Leu, et Alain FLÜCKIGER, direction RH/Logistique à la Vaudoise Assurances.

Le débat sera modéré par Ignace JEANNERAT, rédacteur en chef adjoint du «Temps».

Information et inscriptions (chefs d'entreprise et dirigeants): www.directionplus.ch