Perdre son job, c'est un peu comme perdre quelqu'un, il faut en faire son deuil. Pour tourner la page, il faut accepter de vivre les différentes phases qui le précèdent: déception, tristesse, incompréhension, colère, culpabilité. Il faut aussi «ritualiser» le départ. C'est ce qu'a fait Pierre P. Cet homme, d'une cinquantaine d'années à l'époque, a travaillé 27 ans pour la même entreprise avant d'être licencié. Il y fut aussi responsable de la commission du personnel. L'entreprise, devenue filiale suisse du géant français Alcatel, produisait notamment des câbles télécoms en cuivre, sur plusieurs sites dont Cossonay et Cortaillod, une industrie victime de l'essor de la fibre optique. De 1995 à 1998, les usines réduisent progressivement leurs effectifs. Des centaines d'emplois passent à la trappe. «J'ai participé à la dérive du début à la fin, explique Pierre P. Il y avait ceux qui partaient, ceux qui allaient partir. Nous ne pouvions bien sûr pas remettre en cause la décision – que nous comprenions – de dirigeants qui n'étaient même pas sur place, mais il nous fallait pouvoir agir, ne pas subir les événements les bras ballants.»

En 1998, quelque 400 employés décident de se réunir une ultime fois sous le même toit, celui de la salle des fêtes de la commune. Devant un repas préparé avec soin, on partage les rancœurs, la tristesse, la révolte face à la «suffisance et l'opacité des décisions». On partage aussi les bons moments vécus dans l'entreprise. «Nous nous sommes surtout rappelés combien cette période dans l'entreprise avait été heureuse, se remémore Pierre P. En fin de compte, cette «cérémonie d'adieu» nous a permis de donner un sens à nos départs et de nous préparer à l'inconnu. Nous avions besoin de ça pour envisager l'avenir.»

Rien d'étonnant à tout cela, estime Mikael Karlström, consultant spécialisé dans l'accompagnement des organisations en phase de changement. Pour passer le cap du licenciement, il faut en comprendre les raisons. «C'est évidemment plus facile si tout se passe dans un secteur où les produits ne sont plus adaptés à la demande, où l'entreprise est en difficulté depuis longtemps. L'usine ferme, on sait pourquoi, direction et employés communiquent directement. Mais allez faire comprendre aux collaborateurs d'une grande banque qui affiche 8 milliards de bénéfice qu'ils sont licenciés.»

Lorsque le changement est inéluctable, il faut pourtant l'accepter. «L'être humain en général a besoin de temps et d'écoute, analyse Mikael Karlström. Et le processus d'acceptation est long. Comprendre que le licenciement n'est pas la conséquence d'un échec professionnel, parler avec la direction, se préparer à autre chose. C'est aussi la responsabilité du management que d'instaurer ce dialogue, d'accompagner les individus, à leur rythme, pour leur faire accepter la réalité. Comme la perte d'un être.» Une responsabilité que UBS, par exemple, affirme assumer. Une équipe de 12 personnes, formée en janvier 1998, au moment de la fusion et dans le cadre du plan social, est encore affectée à plein temps au soutien de ceux qui sont en passe de quitter l'entreprise. Selon Jean-Francis Sierro, directeur général à UBS, cette prise en charge s'adresse aux employés dont le poste est ou sera supprimé. Le principe étant d'anticiper et de préparer le possible départ. «L'équipe cherche avec eux une solution interne – par exemple occuper un autre poste – ou, si rien n'a été trouvé à l'interne, les prépare à affronter le marché de l'emploi avec tous les moyens de l'entreprise. Et six mois avant l'échéance, ils continuent de recevoir leur salaire.» Une façon peut-être moins brutale de se défaire d'un collaborateur, mais qui pourrait bien ressembler pour lui à une mort lente. Patrick Sierro (l'homonymie est un hasard), ancien cadre à UBS, fait d'ailleurs un autre constat: «La faiblesse de l'entreprise, c'est de ne pas se poser la question suivante: avons-nous bien utilisé ses compétences, la gestion de nos ressources humaines n'est-elle pas mauvaise? Elle fait le choix de culpabiliser le collaborateur, de sous-entendre qu'il n'est pas bon, plutôt que d'essayer d'utiliser d'autres de ses compétences.»

Réinvestir les habitudes

Pour Norbert Apter, psychothérapeute et formateur en relations humaines, le travail est un lieu d'implication et l'importance de cette période doit être reconnue. «Dans le deuil, on passe par diverses émotions. Lors d'une fusion, c'est la même chose. Il est donc important de ne pas négliger l'une de ses étapes, celle qui consiste, tant pour l'entreprise que pour le collaborateur, à manifester une reconnaissance mutuelle. A reconnaître l'importance qu'elles ont eu l'une pour l'autre.» Il faut aussi ritualiser le départ, qu'il soit volontaire ou subi. Car la vie est faite de rites, rappelle Norbert Apter. Des rites «anodins» comme le café-croissant du matin, le repas de fin d'année ou le colloque, la réunion quotidienne entre collaborateurs. Encore faut-il les habiter, ces rites. «Beaucoup deviennent des habitudes. Ils ne servent à rien. Nous aurions besoin de les réinvestir et cela passe par la manière d'être en relation avec les autres.»

Ce relationnel qui semble tant manquer aujourd'hui à l'entreprise, au point de recourir, hors ses murs, à des spécialistes de la gestion des ressources humaines qui eux ne chôment pas, comme le confirme Mikael Karlström. «Parce qu'aujourd'hui, les cycles de production sont difficilement compatibles avec le rythme de l'être humain qui n'a plus le temps de s'adapter. Et enfin, parce que les gens ne prennent plus le temps de communiquer entre eux. L'entreprise peut parfois se donner bonne conscience en engageant un psy.»

Mort lente, mort subite, mort naturelle: il faut en définitive partir, quitter des années d'investissement personnel. «Certains refusent même d'entrer dans le deuil», commente Marie-France Goy, de l'Association des employés de banque. Comme ce collaborateur qui, après avoir retrouvé un nouvel emploi, n'acceptait toujours pas d'avoir quitté sa banque et cherchait coûte que coûte à y revenir.