Migros vient d'adopter de nouveaux statuts. Est-elle en voie de devenir une entreprise complètement centralisée, comme Coop l'est déjà? Claude Hauser, président de l'administration (conseil d'administration) de Migros, pense au contraire que les dix coopératives régionales conservent toutes leurs prérogatives. Et il estime que c'est une force.

Le Temps: Vous venez d'abolir la votation générale. Migros renonce-t-elle au contrôle démocratique?

Claude Hauser: Migros reste démocratique. Ses coopérateurs – il y en a environ 1,9 million – continueront à voter au sein des 10 coopératives régionales, exactement comme les citoyens votent au niveau du canton. Et ce sont les 10 coopératives qui envoyent leurs représentants à l'assemblée des délégués, organe suprême de Migros. Cette assemblée, qui se réunit au moins deux fois par an, est véritablement l'organe de décision de dernière instance, notamment en élisant les membres de l'administration, qu'on appellerait ailleurs le conseil d'administration. La votation générale que nous avons supprimée n'avait d'ailleurs qu'une fonction consultative.

– Quel est le rôle de la Fédération des Coopératives Migros (FCM)?

– La FCM exerce toutes les activités qui sont nécessaires à la vie du groupe: logistique, marketing, supervision des industries agroalimentaires et des autres entreprises (Banque, Hotelplan, Globus), plus les fonctions financières. Elle regroupe les organes, beaucoup plus clairement définis dans les nouveaux statuts. Il s'agit de l'assemblée des délégués, du conseil d'administration et la direction générale, qui a cinq membres et dont le président, le CEO si vous voulez, possède désormais un véritable pouvoir hiérarchique.

– Où est le pouvoir? Dans l'administration ou à la direction générale?

– Les choses sont très claires. La direction générale assume la responsabilité de la gestion opérationnelle. Le conseil d'administration exerce une fonction de surveillance et définit la stratégie du groupe. Son approbation est nécessaire pour les grandes décisions. Grâce aux nouveaux statuts, la distinction entre les deux organes est tout à fait nette: seul le président de la direction fera encore partie du conseil. D'ailleurs, nous renforçons aussi le principe de bon gouvernement d'entreprise, en nous préparant à faire entrer au conseil des administrateurs venus de l'extérieur et qui sont des experts dans des domaines précis. Ils seront appelés à siéger dans des commissions chargées de préparer des dossiers particuliers tels que l'audit, les finances ou la rémunération des organes.

– Ces nouveaux statuts ne renforcent-ils pas la tendance à centraliser toutes les décisions importantes?

– Migros attache une importance fondamentale à l'autonomie régionale, pour tout ce qui est du réseau de vente et des ressources humaines. La proximité de la clientèle est un facteur de succès déterminant et je considère le rôle des coopératives comme absolument essentiel. Du reste, chacune d'entre elles doit être en mesure d'adapter l'offre au lieu, notamment en recourant à la production locale. Cependant, il y a un autre aspect, qui est celui de la gestion des marchandises: achats, logistique et informatique. Sur ce plan-là, il s'agit de dégager toutes les synergies possibles pour rester compétitif vis-à-vis des grands groupes étrangers. Et nous sommes effectivement en train de réaliser là une centralisation de la distribution en deux lieux seulement, qui, une fois achevée, nous mettra à la pointe de l'efficacité sur le plan technique. Mais ce serait une erreur de déduire de ce processus de centralisation-là, que le caractère décentralisé des coopératives ne restera pas un facteur décisif.

– Ces dernières années, Migros paraissait en perte de vitesse par rapport à Coop?

– Notre concurrent avait une longueur de retard sur nous, qu'il a effectivement su combler de manière efficace. Mais nous restons numéro 1 et constatons que nous gagnons de nouveau des parts de marché.

– Si l'acquisition de Waro est autorisée par la Commission de la concurrence, elle va encore renforcer Coop?

– Une partie des magasins Waro nous aurait intéressés, nous aussi, parce qu'il est devenu si difficile en Suisse de trouver encore des terrains correctement placés, si long d'obtenir des permis, et politiquement presque impossible de construire un parking! Mais nous avons considéré qu'il serait inopportun d'acheter tout le gâteau Waro pour les cerises qui nous semblaient appétissantes. Notre concurrent, lui, continue sur la lancée de sa politique de croissance par acquisitions, coûteuse d'après ce que je lis dans la presse zurichoise. Pour notre part, nous renforçons substantiellement notre croissance interne, en rénovant et en améliorant les magasins existants, dans tous les secteurs d'activité.

– On a l'impression qu'ensemble, Migros et Coop contrôlent pratiquement le marché alimentaire en Suisse?

– A fin 2001, Migros détenait 23,6% de ce marché, et son concurrent principal, 21%. Cela ne fait même pas 45%. Les 55% restants se répartissent sur d'autres groupes, sur des petits détaillants, sur des discompteurs. Il y a une concurrence véritable! Pour ce qui est de la prédominance des deux grands groupes, je dirais que la rivalité entre deux grands distributeurs de taille sensiblement égale, et qui sont concurrents à armes égales dans tous les domaines, crée un environnement favorable pour la clientèle. D'ailleurs, Migros joue un rôle régulateur avec ses produits maison, face aux grandes marques internationales.

– La venue en Suisse du grand distributeur français Carrefour ne vous inspire-t-elle pas des craintes?

– Carrefour reprend Jumbo, et Jumbo était déjà un concurrent sérieux. En ce sens, le distributeur français n'est pas un nouveau venu: il ne fait qu'accentuer une concurrence existante. Mais il travaille en Suisse avec une structure de coûts suisses et ne peut donc pas pleinement jouer sur des produits qu'il obtient à meilleur compte parce qu'il est international, avec un volume d'affaires énorme. Ce n'est pas comme de l'autre côté des frontières, où les groupes étrangers, particulièrement français, bénéficent d'avantages concurrentiels considérables, parce que tous leurs coûts sont tellement inférieurs à ce qu'ils sont ici. La concurrence transfrontalière est vraiment un gros problème, surtout à Genève!

– Comment voyez-vous le développement de Migros à long terme?

– Migros ne sera jamais un grand groupe international. Elle a aujourd'hui la taille critique pour être le distributeur le plus avantageux de Suisse, mais il se peut qu'à l'avenir, elle doive envisager une alliance avec un grand distributeur international, sur le plan des achats, tout en conservant son indépendance. Quoi qu'il en soit, nous devons sans cesse faire preuve d'imagination et d'esprit d'innovation, notamment dans la gamme des produits. J'ajouterai que nous continuerons également à affirmer vigoureusement notre identité, à souligner ce qui nous distingue de nos concurrents. Je pense en particulier à notre engagement social et culturel, absolument unique. Quelle autre entreprise consacre un pour cent de son chiffre d'affaires à des causes aussi désintéressées?