«Les entreprises ont investi des sommes considérables pour apprendre la langue et la culture de puissances émergentes comme le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine. L'heure est venue d'investir dans l'apprentissage de la langue et de la culture d'une large part de leurs effectifs: les femmes.» C'est cela qu'Avivah Wittenberg-Cox et Alison Maitland appellent le «management bilingue»: apprendre à gérer des équipes composées de femmes et d'hommes à tous les niveaux hiérarchiques.

Trois défis attendent les entreprises qui veulent devenir «bilingues»: elles doivent attirer et recruter davantage de femmes, les retenir, puis leur ouvrir l'accès au pouvoir. «Les femmes n'accéderont pas au sommet des entreprises si on se contente de faire comme d'habitude», écrivent les auteures. Elles proposent une stratégie en sept étapes, qui s'éloigne des programmes de diversité où les femmes sont traitées comme une minorité, et des approches légalistes misant sur l'égalité.

1. Eveiller l'équipe dirigeante. Le signal du changement émane en général du patron: «Il doit mener la danse pour faire bouger les choses», lance Avivah Wittenberg-Cox. Le PDG doit ensuite convaincre l'encadrement supérieur que la mixité représente un enjeu économique. Parfois, c'est lorsque leurs filles sont confrontées à des obstacles dans leur carrière que les dirigeants se mettent à défendre la mixité.

2. Etablir les arguments économiques. Le comité exécutif va ensuite formuler une argumentation économique convaincante, fondée sur les besoins de l'entreprise: quelle image veut-elle donner? Quelles sont ses relations avec ses clientes et en quoi pourraient-elles être améliorées? Quelles possibilités de croissance naîtront d'une meilleure exploitation du talent ou du pouvoir d'achat des femmes? L'argumentaire doit être suffisamment solide pour convaincre les cadres qui mettront en œuvre la stratégie.

3. Permettre aux résistances de s'exprimer. Face à toute initiative en faveur de la mixité, trois attitudes apparaissent: un tiers des managers (hommes et femmes) ont une attitude progressiste. Ils sont convaincus des avantages des équipes mixtes et pourront être des agents de changement clé. Un autre tiers est neutre, «convaincu que le temps résoudra tout car les femmes sont déjà bien parties». Le troisième tiers est réticent, voire hostile aux femmes dans le monde du travail. Il est nécessaire d'identifier ces opposants, d'écouter leurs objections et d'y répondre pour qu'ils ne sabotent pas le processus.

4. Un enjeu stratégique. Il s'agit de positionner la mixité comme un enjeu stratégique, pas comme une question de femme. Il vaut mieux nommer un homme pour diriger ce projet: ce leader doit être crédible, influent et respecté, pour pouvoir convaincre ses pairs.

5. Changer avant de parler. Il faut se méfier des effets d'annonce. Les faits et les chiffres démontreront la valeur de la démarche.

6. Ne pas mélanger les messages. «La mixité et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont deux sujets distincts.» Trop d'entreprises associent les deux thèmes, et «cela n'aide pas», estiment les auteures, car cela laisse entendre que les femmes ont des problèmes pour concilier carrière et famille. La flexibilité du temps de travail et «l'équilibre est un enjeu qui touche toutes les entreprises et les deux sexes».

7. Allouer un budget, pas des bénévoles. La taille du budget et la position de l'équipe dirigeante du projet sont des indicateurs de l'importance accordée au sujet, qui se gère comme tout programme de changement.