Chris Kirk, directeur général de SGS

«SGS compte déjà 14 000 employés en Chine et nous en recrutons 1000 nouveaux par année»

SGS est présente dans 151 pays et s’adresse à des milliers de clients actifs dans des centaines de métiers différents. Alors forcément, le leader mondial de l’inspection et de la certification est exposé à tous les vents. Contraires, comme la crise politique en Ukraine, Ebola ou les conflits au Moyen-Orient. Mais aussi favorables, comme l’essor du gaz et du pétrole de schiste en Amérique du Nord, ou la modernisation de l’économie chinoise. Chris Kirk, un homme du sérail devenu directeur général en 2006, porte un regard avisé sur tous ces phénomènes.

Le Temps: Les journées de SGS pour les investisseurs, fin octobre, ont eu lieu en Chine. Vous cherchez des investisseurs chinois?

Chris Kirk: Pas spécialement. C’était surtout l’occasion de montrer aux 45 analystes et investisseurs présents ce que l’on est en train de développer dans ce pays. Nous y sommes très innovants! Nous leur avons par exemple présenté M. Newton. C’est un robot qui transpire! Et qui permet donc de tester de manière standardisée le comportement et la résistance des vêtements aux efforts et à la sudation. Il n’en existe que trois modèles dans le monde. Les deux autres sont dans des universités.

– La Chine est-elle l’avenir de SGS?

– En partie, oui, c’est certain. C’est là-bas que la croissance de nos ventes est la plus rapide. En incluant Hongkong, ce pays représente environ 14% de nos ventes. Mais atteindre une part de 20% n’est pas utopique. Nous y employons déjà 14 000 personnes, et en recrutons 1000 nouveaux par an! Et puis, il n’y a pas que la Chine en Asie.

– C’est-à-dire?

– Dans les segments d’entrée de gamme, particulièrement dans le textile, vous n’êtes pas sans savoir que les entreprises présentes en Chine se déplacent dans des pays à moindres coûts, comme le Cambodge, l’Indonésie, parfois même en Birmanie. Cela nous ouvre des opportunités dans ces pays en plein développement. C’est en cela que le réseau de SGS dans plus de 150 pays est précieux. Nous pouvons aisément récupérer un client qui déménage. En quelques occasions, nous avons même suivi certains gros clients dans des régions ou nous n’étions pas encore actifs, en Sibérie ou en Mongolie par exemple

– Globalement, quelles sont vos perspectives?

– En partant du principe que la croissance de l’économie mondiale va aller en s’accélérant dans les années à venir, nous devrions pouvoir croître de manière organique de 6 à 9% par an.

– Comment êtes-vous affectés par la crise entre l’Ukraine et la Russie?

– En Ukraine, SGS est seulement présente dans l’exportation de céréales. Cela représente quelques millions de francs de revenus [sur un total de 5,8 milliards de francs en 2013, ndlr]. Evidemment, les volumes de livraisons se sont réduits, l’accès y est plus difficile. Politiquement parlant, nous avons simplement converti notre représentation ukrainienne à Sébastopol en un bureau russe. L’équipe régionale n’a pas changé, la plaquette à l’entrée, oui. Nous sommes aujourd’hui SGS Vostok et nous continuons à travailler dans la région. Nous serons en fait plus affectés dans le nord de l’Irak, où les conflits nous ont incités à évacuer notre personnel. Tout comme en Afrique de l’Ouest, où nous avons également évacué une partie de nos équipes, en raison du virus Ebola.

– Quelle est aujourd’hui la région la plus prometteuse pour SGS?

– Comme déjà dit, il y a bien sûr l’Asie. Mais parlons de l’Amérique du Nord: nous y sommes implantés depuis très très longtemps, nos revenus y avoisinent 1 milliard de francs, avec un objectif à 2 milliards, dans quelques années. Mais, et cela peut paraître surprenant, nous y sommes encore sous-représentés, notre taille est insuffisante. Il faudrait être partout, pouvoir offrir tous nos services dans toutes les régions de cet immense pays. Ce n’est pas le cas, il y a bien plus à faire. SGS pourrait y atteindre les 3 milliards de francs de revenus.

– Comment profiter de l’avènement du pétrole et du gaz de schiste?

– Nous avons un plan d’investissement de 50 millions de francs dans ce secteur aux Etats-Unis. Nous disposons par exemple de dispositifs de tests mobiles. Nous sommes aussi capables d’analyser les déchets liés à l’extraction, ou d’éventuelles contaminations de l’eau. Ce positionnement, très proche de l’activité d’extraction elle-même, fait partie d’une stratégie plus globale et est relativement nouvelle chez SGS. Nous testions auparavant surtout les produits pétroliers après leur passage en raffineries. Aujourd’hui, nous sommes remontés en amont de la chaîne du pétrole. Ce qui nous a par ailleurs conduits à gagner des contrats avec des extracteurs de pétrole traditionnel, au Moyen-Orient notamment. Cette extension permet aujourd’hui à la division Oil&Gas de rester au-dessus du milliard de francs de revenus.

– Etes-vous bien positionnés en Afrique?

– Les quantités et la diversité des ressources de ce continent sont tout simplement gigantesques. Le développement de nos activités y sera néanmoins un peu plus lent que ce que je l’avais imaginé, il y a deux ans. Ebola n’a bien sûr pas aidé. Mais surtout, la corruption n’a toujours pas été éradiquée, elle constitue un vrai frein à la croissance.

– Vous réclame-t-on souvent des dessous-de-table?

– Oui, ce n’est pas rare. Travailler et négocier avec certaines autorités est compliqué. Dans certains pays, des générations entières ont grandi avec cette mauvaise habitude. On attend donc régulièrement de nous que nous versions des pots-de-vin pour obtenir des contrats. Ce que nous refusons! Tout en sachant que certains autres acteurs, eux, ne s’embarrassent pas de ces considérations éthiques. Nous en sommes forcément pénalisés.

– En juin 2013, SGS a accueilli un nouvel actionnaire de référence, Groupe Bruxelles Lambert (GBL), qui compte désormais trois représentants au conseil d’administration. Sont-ils en train d’imprimer un nouveau style à la société?

– Comme tous les actionnaires, ils voudraient bien sûr que SGS croisse un peu plus rapidement! Sinon, et cela a été dit dès le départ, la stratégie de SGS ne changera pas. Par contre, Paul Desmarais, Ian Gallienne et Gérard Lamarche ont facilité les contacts avec des entreprises dans lesquelles GBL détient des participations. SGS a ainsi pu développer davantage ses affaires avec Total, Lafarge et Pernod Ricard.

– A l’inverse, la sortie du capital d’Exor, la holding de la famille Agnelli, vous a-t-elle éloignés de Fiat?

– Absolument pas! Je vous rappelle que Sergio Marchionne, le président de SGS, est le patron du groupe Fiat Chrysler Automobiles. Et puis, nous travaillons déjà avec tous les autres grands constructeurs automobiles.

– La politique de dividende a par contre évolué. Vous promettez désormais au moins 65 francs par action, au cours des trois prochaines années. N’est-ce pas trop ambitieux?

– SGS génère largement assez de trésorerie pour pouvoir respecter cette promesse. Avant que GBL n’entre au conseil, SGS avait distribué 35 francs de dividende ordinaire et 30 francs de dividende extraordinaire. Ces derniers, logiquement, étaient considérés comme une exception par le marché. C’était contre-productif. Notre nouvelle façon de rémunérer nos actionnaires est aujourd’hui clarifiée, et évidemment plus attractive.

– SGS continue aussi de réaliser des acquisitions à un rythme effréné. Ne vous arrive-t-il pas de vous précipiter et, du coup, de vous tromper?

– Prétendre qu’aucun de nos rachats n’a été un échec serait un mensonge. Il y a toujours des ratés, c’est inévitable. Par contre, ce n’est jamais une question de manque de compétences. La priorité, et c’est aussi parfois ce qui pose problème, c’est l’harmonie culturelle entre SGS et la cible. Voici un exemple: nous avons récemment rencontré le patron d’une entreprise qui nous intéressait. Tout semblait bien parti, avant qu’il ne nous avoue que son personnel ne serait sans doute pas compatible avec notre culture d’entreprise. Nous les avons rencontrés et, effectivement, nous avons décidé de renoncer. Et nous n’avons du coup pas risqué de perdre 250 millions de francs!