SIHH

«Au SIHH, Van Cleef & Arpels est un peu exotique»

Nicolas Bos, patron de la maison parisienne de joaillerie, revient sur la croissance qu’a connue la marque ces dernières années. En dix ans, le nombre de ses boutiques a presque triplé. La marque détonne au sein du salon horloger qui s’ouvre ce lundi à Genève

C’est la règle. Vu de l’extérieur, le stand Van Cleef & Arpels sera similaire à ses voisins du Salon International de Haute Horlogerie (SIHH), qui s’ouvre ce lundi à Genève. Mais une fois à l’intérieur, le visiteur va changer d’atmosphère. Là où les autres marques exhibent parfois des modèles masculins très typés, la marque joaillière parisienne propose des fées, des papillons et de la poésie. «Nous ne faisons rien d’agressif ou de dangereux», commente Nicolas Bos, directeur général de la marque. Dans ce monde, les roses n’ont pas d’épines et les animaux, pas de griffes.

Dans la maison depuis 16 ans, ce quadragénaire a accompagné de près la croissance de Van Cleef & Arpels, rachetée par Richemont en 1999. Selon les chiffres de la banque Vontobel – que l’entreprise ne commente pas – ses ventes seraient passées de 200 millions d’euros en 2004 à 960 millions cette année. Elle serait devenue la deuxième marque la plus rentable du groupe après Cartier.

Le Temps: Vous êtes la seule marque presque exclusivement joaillière à être présente au SIHH. Est-ce que cela vous donne un rôle particulier?

Nicolas Bos: C’est vrai, nous sommes un peu exotiques. Notre activité est très majoritairement joaillière et particulièrement féminine. Toutefois, je pense qu’après avoir vu de la voile, des avions et des voitures sur tous les autres stands, les visiteurs sont parfois contents de venir vers les fées et la nature qu’il y a chez nous. Certes, le bracelet couvert de rubis qui indique l’heure avec un mouvement quartz n’intéressera pas les spécialistes. Mais nos montres qui présentent des saynètes grâce à des mouvements purement mécaniques sophistiqués, je suis sûr que ça peut leur plaire.

– Vous proposez une gamme de produits très étendue, de 860 euros jusqu’à plusieurs millions. Comment gérez-vous ce grand écart?

– Je ne le vois pas comme ça. Nous sommes centrés sur notre identité et nos métiers. Que cela se traduise en une alliance ou en une grande parure avec une collection extraordinaire de rubis, nos produits auront la même qualité. Le prix va simplement évoluer de façon presque mécanique en fonction du temps nécessaire, des matériaux ou du poids en or. C’est bien perçu par nos clients.

– Il y a eu récemment des restructurations conséquentes dans d’autres manufactures du groupe. Est-ce que vous envisagez aussi de réduire le nombre d’emplois en Suisse (plus de 120) ou dans le monde (environ 1200)?

– Pas du tout. Nous avons la chance de ne pas avoir d’outil de production conséquent. Nous ne sommes pas une manufacture et nous ne voulons pas le devenir. Notre activité horlogère est centrée autour d’une équipe de concepteurs qui travaillent avec des tiers pour la confection de mouvements – parfois nous utilisons des mouvements Piaget ou Jaeger-LeCoultre, ou alors nous nous tournons par exemple vers Agenhor pour les complications. Pareil en joaillerie: nous maîtrisons en interne les savoir-faire de base mais, pour le reste, on travaille avec des externes.

– Parlons un peu de la croissance de ces dix dernières années. Vous ne communiquez aucun chiffre, mais si l’on se fie aux estimations de Vontobel, vos ventes sont passées de 200 millions d’euros en 2004 à 960 millions en 2016. «Une croissance folle», nous disait un employé…

– Je ne dirais pas folle. Il est vrai que la joaillerie s’est plutôt bien développée ces dernières années. Au moment où Richemont a racheté Van Cleef & Arpels, la famille qui en était propriétaire n’arrivait pas à fournir les moyens de son développement. Johann Rupert [ndlr: président et propriétaire de Richemont] parlait alors de «belle endormie». Vous savez, jusqu’à la fin des années 1990, c’était une industrie où les marques internationales avaient une place assez restreinte. Lorsqu’un client voulait acheter une bague, ce n’était pas un réflexe que de se tourner vers une grande marque internationale. Nous avons donc bénéficié de ce facteur structurel de développement de la joaillerie mais également de l’expansion géographique de la marque. Cette dernière avait un ancrage historique en Europe, au Japon et aux Etats-Unis. Nous n’étions pas dans le reste dans l’Asie, pas au Moyen-Orient et même pas, par exemple, en Italie. Donc une grande partie de notre croissance s’est faite géographiquement.

– Cela s’est traduit dans les chiffres des boutiques – que vous communiquez, contrairement au reste. En 2016, vous aviez 118 boutiques contre 40 en 2004. Du simple au triple!

– C’est vrai, cela a été un vrai développement. Mais nous avons eu de la chance car Johann Rupert a vraiment cru en nous. Et nous avons réussi à mettre cette marque sous les projecteurs sans en changer l’identité.

– Combien pensez-vous en ouvrir en 2017?

– Quatre ou cinq. Mais cela se fait assez naturellement. Un exemple: l’Australie. Nous venons d’ouvrir une boutique à Melbourne et la réponse de la clientèle a été très positive. Alors nous allons en ouvrir une autre à Sidney. Mais dans l’ensemble, il est vrai que nous arrivons à une forme de maturité.

– Avec l’ouverture continue de ces boutiques, on peut imaginer que vous n’avez pas dû procéder à des rachats de stocks, comme d’autres marques de Richemont…

– Non, en effet. Il y a eu cette prise de conscience – pour certains, récente – qu’un client est un client final. Et que de vendre aux boutiques ne signifie pas encore vendre à un client. Ces rachats de stocks, dans le fond, c’est assez sain. Mais cela pose plus généralement la question de la distribution. Boutique en propre, détaillants multimarques, vente en ligne… Il faut que chacun de ces canaux amène sa propre valeur ajoutée. L’ère où l’on pouvait se contenter de faire du sell-in [ndlr: de la vente aux détaillants] est terminée.

– Vous parlez de maturité. La croissance de Van Cleef & Arpels ne va donc pas se poursuivre au même rythme?

– Je n’ai pas d’objectif chiffré. J’ai des budgets, oui, mais je n’ai pas comme mission d’atteindre un certain montant en termes de chiffre d’affaires. Nous avançons plutôt à l’instinct. Un exemple: quand nous avons lancé les montres à complications poétiques, en 2005, nous n’avions aucune idée du succès que cela allait rencontrer. Certains nous disaient que les femmes ne voulaient pas de montres mécaniques et nous venions pourtant avec des propositions à plusieurs dizaines de milliers d’euros. En fin de compte, cela s’est très bien développé et cela a même inspiré certains camarades, ce qui est une marque de succès.

– Que pense Johann Rupert de Van Cleef & Arpels maintenant que la belle endormie s’est réveillée?

– Il dit que c’est une marque pure, compréhensible, dont le style est clair. Ensemble, nous parlons volontiers des fées, de leurs positions sur certaines broches… Il trouve que Van Cleef & Arpels, c’est le paradis avant la Faute. Chez nous, c’est vert, il y a des fleurs, des papillons. Les roses n’ont pas d’épines et les animaux n’ont pas de griffes. Nous ne faisons rien d’agressif ou de dangereux. Dès qu’une pièce est plus imposante ou plus forte, Johann Rupert nous demande des explications…

– Un de vos concurrents m’a dit: «Van Cleef n’a presque pas de faiblesses à part sa trop grande dépendance à la collection Alhambra». C’est aussi votre avis?

– Il est vrai que c’est celle qui a le plus de succès. C’est une collection très large, relativement accessible en termes de prix (quelques milliers de francs) et qui porte l’identité de la maison. Elle est aussi très collectionnée; nos clients ont une, deux, trois pièces Alhambra. Depuis son lancement en 1968, elle est l’un des facteurs du succès de notre maison. Pour vous répondre, je pense que ce serait une faiblesse si l’on ne voyait de la croissance que dans cette collection ou si l’on n’avait pas d’autres propositions mais ce n’est pas le cas; Perlée ou Bouton d’or fonctionnent bien aussi. Pour ma part, j’y vois plutôt une force. Dans des périodes un peu difficiles comme actuellement, la clientèle a tendance à s’appuyer sur des icônes et ces dernières reprennent de la valeur. Comme la Tank de Cartier ou la Royal Oak d’Audemars Piguet, l’Alhambra chez nous une pièce iconique qui ne se démode pas. Elle fêtera d’ailleurs ses cinquante ans l’année prochaine, c’est plutôt bon signe.

– D’ici le mois de septembre, vous allez rejoindre le conseil d’administration du groupe Richemont. Quelle y sera votre mission?

– Cela concerne surtout Van Cleef & Arpels. Notre président a reconnu que la marque avait un rôle spécifique et a eu envie de la voir au conseil d’administration pour faciliter le pilotage plus collectif du groupe. Le conseil d’administration représente ainsi davantage les différentes marques et les différents secteurs.

– Ces derniers mois il y a eu de nombreux changements chez Richemont marqués par le départ du directeur général, de nombreux administrateurs et un remaniement complet de la gestion des marques. Vous, Nicolas Bos, on a l’impression que vous avez observé tout cela d’assez loin…

– C’est vrai, il y a eu des changements. Mais vous savez, la plupart du temps, on se concentre surtout sur son travail, on voit des clients, on prépare les salons, etc. Je dirais que l’ambiance est aujourd’hui plus sereine qu’avant. Plus constructive. Nous pouvons par exemple nous lancer sur de vrais sujets de fonds comme le digital, la distribution en ligne, la communication, etc.

– En 2015, vous déclariez que vous seriez la dernière marque qui mettrait du connecté dans ses produits. Avez-vous changé d’avis?

– Non, je le pense toujours. Aujourd’hui, je ne vois pas de passerelles entre ce que je perçois du monde connecté et ce que l’on fait. Je n’imagine pas que l’on mette de la connectique dans une complication poétique. En revanche, une application de réalité virtuelle qui accompagne certaines de nos pièces pour visualiser des envols de papillons, ce n’est pas impossible.

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