Deux tendances ont transformé l’entreprenariat: d’une part le modèle avec un «patron omniscient» ne fonctionne plus et les entreprises internationales s’affranchissent des structures ascendantes. Les entreprises évoluant dans un environnement respectueux de l’expertise et sans structures centralisées réussissent grâce à des modèles décentralisés. Or, dans ce cadre, les objectifs «SMART» (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timely) n’ont pas de valeur ajoutée.

D’autre part, les entreprises travaillent désormais en réseau – Apple n’aurait pas sorti l’IPhone et Airbus l’A350 sans collaboration externe-. Leur environnement en devient plus complexe, incertain et ambigu. Les membres de leur réseau à travers le monde ont des stratégies, des procédures et des cultures différentes, créant ainsi très rapidement autant de problèmes que d’opportunités. L’environnement rigide et les objectifs immuables inhérents aux objectifs SMART empêchent dans ce nouveau contexte d’agir de manière appropriée.

Il est facile de définir des objectifs «spécifiques» pour évaluer les performances individuelles, mais rappelez-vous votre dernier exercice du genre. In fine, combien de ces objectifs se sont avérés réellement pertinents? Pourtant le problème est bien plus général. L’expérience montre en effet qu’en cas de turbulences, une personne qui a des objectifs spécifiques aura tendance à perdre de vue les autres éléments clés se déroulant simultanément.

Ce qui compte pour Einstein

Les objectifs «mesurables» sont l’outil managérial par excellence. Pourtant, la confiance, valeur intangible, reste par exemple un facteur indispensable pour une entreprise. En effet, les collaborateurs n’arriveraient à rien s’il leur fallait tout vérifier eux-mêmes. Einstein disait d’ailleurs que «ce qui compte ne peut pas toujours être compté et ce qui peut être compté ne compte pas forcément».

Les objectifs «atteignables» n’étant pas toujours suivis des effets escomptés, beaucoup d’entreprises fixent des objectifs «ambitieux mais atteignables». Le cas Volkswagen illustre les écarts de conduite que de tels objectifs peuvent engendrer, surtout s’ils sont spécifiques et limités dans le temps. Mis à part la question éthique, au lieu d’améliorer les performances de l’organisation, de tels objectifs peuvent leur nuire car, imposés de l’extérieur, ils agissent comme la carotte et le bâton et ne bénéficient en rien au travail intellectuel et à l’autonomie des individus. Il n’est donc pas surprenant que ce soit en se fixant leurs propres objectifs (ambitieux) que dirigeants, ingénieurs et scientifiques ont abouti à certaines des innovations les plus importantes au monde.

Définir des objectifs «pertinents» pour un individu donné, voilà qui semble raisonnable, mais ironiquement cela peut créer des silos empêchant toute collaboration – un problème très répandu. Le département des ventes, chargé de la satisfaction client, entre, par exemple, souvent en conflit avec le département approvisionnement, responsable de la gestion du stock. Un objectif relatif à l’inventaire pour les uns et un objectif en lien avec la clientèle pour les autres ne seraient certes pas pertinents pour le travail qu’effectue chaque «silo», mais ils forceraient ces deux pôles à collaborer pour de meilleurs résultats globaux.

Un bon leader ou un bon manager?

Les objectifs «opportuns» sont illégitimes s’ils sont synonymes d'«aussi vite que possible». La rapidité est devenue une vertu qui supplante tout autre objectif organisationnel. Malgré de nombreux contrexemples, les manuels enseignent encore «l’avantage du précurseur». Mais Yahoo! n’était-il pas un moteur de recherche bien avant Google? MySpace et Friendster n’existaient-ils pas avant Facebook? Comment les multinationales indiennes et chinoises donnent-elles le change aux entreprises occidentales bien établies? La vitesse à tout prix peut nuire à la créativité, à l’efficacité et à l’efficience.

Alors, que faire? Tout d’abord, déterminez l’environnement dans lequel évolue votre entreprise. S’il est dynamique, envisagez de devenir moins SMART. Puis, identifiez les postes qui ne requièrent pas vraiment de marge de manœuvre et les emplois qui, eux, bénéficieraient de souplesse, de prise de décisions collective, de prise de risque et d’expérimentation. Conservez des objectifs SMART pour les premiers, mais laissez les individus du deuxième groupe contribuer à définir des objectifs non-spécifiques et qualitatifs leur permettant de se dépasser. Ne fixez que les objectifs SMART strictement nécessaires en vous assurant qu’ils ne soient pas trop restrictifs.

Les managers veillent à ce que le travail soit fait, mais les leaders, eux, inspirent les employés à contribuer avec enthousiasme à leur travail en donnant le meilleur d’eux-mêmes. Etre SMART peut faire de vous un bon manager, mais pas nécessairement un bon leader.