En juillet dernier, à l'âge de 37 ans, Marcel Rohner accédait à la présidence de la direction générale de l'entité Wealth Management & Business Banking de UBS, qui compte quelque 29 500 collaborateurs et gère plus de 900 milliards d'avoirs de la clientèle.

Docteur en économétrie, marié à une avocate avec laquelle il élève ses enfants de 3 et 6 ans, cet Argovien ancien assistant à l'Université de Zurich a fait une carrière aussi fulgurante qu'atypique. Après six mois passés au département du négoce à l'ancienne Union de Banques Suisses, il était entré à la Société de Banques, au contrôle du risque – spécialité à forte composante mathématique. Et c'est en tant que «risk control officer» qu'il effectuera une percée remarquable dans la banque fusionnée, dirigeant d'abord ce secteur d'activité chez UBS Warburg à Londres, avant d'en prendre la tête pour l'ensemble de l'institution, au siège de Zurich. Ne présentant aucun signe extérieur de tension, de nervosité, de vanité ou d'ambition, et parlant même en dialecte «comme un livre imprimé», cet homme visiblement doué pour les relations humaines trouva là les appuis qui l'ont propulsé en l'an 2000 à la tête des opérations de private banking puis, en 2002, dans sa fonction actuelle. Entretien.

Le Temps: La gestion de fortune, qui est la grande spécialité bancaire helvétique, traverse une période difficile. Et pourtant, UBS, plus grande institution mondiale dans ce secteur d'activité, a pu faire état d'un fort afflux d'argent frais l'année dernière, du moins d'après les chiffres publiés?

Marcel Rohner: Vous comprendrez que je ne peux rien dire sur l'évolution au quatrième trimestre 2002: les données seront rendues publiques le 18 février. Mais d'une manière générale, nous constatons que notre private banking attire de nouveaux clients. Le fait que nous soyons un «global player» aux reins solides, avec la plus large palette possible de services et de produits, inspire confiance. Nous vérifions cela aussi bien dans la gestion de fortune hors des frontières (off shore), que dans la gestion domestique que nous offrons entre autres en Allemagne, en France, au Royaume-Uni, en Italie et en Espagne.

– La progression de cette activité on shore en Europe semble particulièrement forte?

– Initié par mes prédécesseurs, le développement de nos activités dans ces cinq pays a véritablement démarré en 2001. Nous avons alors été en mesure de faire d'importants investissements anticycliques, et d'engager d'excellents collaborateurs devenus disponibles parce que beaucoup de concurrents, notamment américains, se retiraient de ces marchés. Nos objectifs en Europe sont à très long terme; pour le moment, en chiffres absolus, les actifs que nous y gérons ne représentent pas un total énorme; mais la progression est très forte. La part «on shore» à l'apport d'argent frais se montait à quelque 40% du total au troisième trimestre 2002.

– Est-ce que cela n'indique pas un recul relatif du private banking off shore?

– Ces deux types de gestion de fortune obéissent à des besoins différents. Le private banking international continue, lui aussi, à progresser, notamment avec de nouvelles clientèles d'Asie, d'Europe de l'Est et d'Amérique latine.

– Pourtant, beaucoup d'augures évoquent le déclin de la place bancaire suisse?

– La place bancaire suisse a encore un bel avenir devant elle! Elle présente une somme de compétences qui se compare très favorablement à l'échelle internationale: qualité des services, excellence de la formation, bonne infrastructure. Les meilleures banques étrangères ne s'y trompent pas, qui sont toutes présentes ici!

– Grâce au secret bancaire?

– Celui-ci est une composante importante de la relation de confiance entre le client et sa banque. Son maintien est essentiel. Cependant, comme je viens de le dire, la place bancaire suisse possède aussi beaucoup d'autres qualités.

– Le secteur bancaire donne pourtant l'impression d'être en mutation?

– Il y aura toujours un grand nombre de banques, et notamment de banques privées! Mais au fil du temps, il y en aura moins qui essaient de tout faire toutes seules: l'universalité sera de plus en plus l'apanage des «global players» aux très gros moyens. Je ne sais pas s'il y aura beaucoup de consolidations entre établissements bancaires, mais il me semble très probable qu'on va vers des consolidations partielles, englobant certains secteurs de création de plus-value: on assistera à des mises en commun de l'informatique, de la conception et de la mise au point de produits, du trading, et ainsi de suite. Cependant, je le répète, les banques privées spécialisées ont certainement un avenir.

– Comment expliquez-vous dès lors le succès d'une banque de dimension quasi industrielle telle que la vôtre, dans ce secteur-là?

– Un conseiller ne peut offrir un bon service qu'à un certain nombre de clients, indépendamment de la taille de l'institution. Mais UBS veut offrir un service plus individualisé et nos conseillers sont spécialisés d'après les régions de domicile des clients, de sorte que chaque client puisse trouver un interlocuteur familiarisé avec sa langue et sa culture. Sur ce plan, la taille joue un rôle important.

Sur le plan technique, nous avons aussi un avantage sur les banques de plus petite taille. Le client peut tout avoir, chez nous: peu d'autres institutions présentent une offre aussi étendue, des produits de gestion standard jusqu'au portefeuille entièrement «sur mesure», en passant par une gestion personnalisée se servant d'éléments standards. Tout dépend des besoins et des désirs du client, de la taille de sa fortune et du profil de risque adopté.

– Que pouvez-vous dire de l'évolution de UBS banque suisse, en termes généraux?

– La Suisse continue à jouer un rôle absolument central, déterminant, dans le développement de UBS. Nous y maintenons notre position de leader sur le marché des crédits, dont nous détenons un bon quart. Nous y avons également le plus grand réseau de distribution. Notre part de marché est stable, ce qui ne va pas de soi. Cela dit, la croissance suisse, très faible depuis plus de dix ans, s'est encore ralentie sinon inversée l'année dernière, et il est difficile pour une institution comme la nôtre de croître dans ce contexte-là.

– Vous avez annoncé en début d'année des réductions d'emplois dans divers secteurs. Comment l'emploi va-t-il évoluer chez UBS en Suisse?

– Le nombre de nos collaborateurs en Suisse a continuellement diminué ces dernières années. Nous réexaminons sans cesse notre offre et nos structures, du point de vue de l'efficacité, et cela peut amener, le cas échéant, à la suppression de certains postes. Pour le moment, il en restera ainsi: dans certains domaines, nous nous renforçons, dans d'autres, nous réduisons. Cependant, il n'existe aucun programme explicite de réduction d'emplois lié à la conjoncture, contrairement à ce qui s'impose dans d'autres secteurs de l'économie.

– On vous reproche souvent de pratiquer une politique de crédits peu favorable aux petites et moyennes entreprises…

– Nous attachons la plus grande importance aux PME; 170 000 d'entre elles ont des relations avec nous; les reproches ne me paraissent pas justifiés. Il est vrai que les critères d'évaluation que nous appliquons depuis quelques années sont rigoureux: nous analysons à fond les projets qui nous sont soumis, pour être absolument convaincus qu'ils sont viables et que l'argent avancé pourra bel et bien être remboursé. Une relation d'affaires doit être mutuellement satisfaisante: nous devons y trouver notre intérêt, aussi bien que le client. Nos critères sont justes; d'ailleurs, de plus en plus d'autres institutions financières suivent la même voie.

– Est-ce dans le même esprit que vous avez introduit de nouveaux tarifs plus élevés que tous vos concurrents pour les clients laissant moins de 10 000 francs sur leur compte?

– Nous sommes une banque, et il faut que chaque relation avec un client nous rapporte quelque chose. A long terme, c'est indispensable pour l'avenir d'une relation. Cela dit, quand on évoque ces nouveaux tarifs, on parle toujours de la taxation maximum. Nous offrons une série d'autres possibilités, notamment par e-banking.

– Voilà six mois que vous êtes en poste. Les débuts n'ont-ils pas été difficiles pour vous, qui n'aviez jamais travaillé «au front»? Comment percevez-vous votre changement de statut, sur un plan personnel?

– Une grande banque est un ensemble terriblement complexe, où se combinent une telle multitude de métiers qu'aucun homme ne les maîtrise tous, d'où qu'il vienne! Mon rôle n'est pas de tout savoir mais, avec l'aide de collaborateurs compétents, de créer les conditions permettant aux milliers d'excellents spécialistes que nous avons de donner le meilleur d'eux-mêmes. J'admire le travail des gens du front, je m'y mets aussi: je viens de voir un client tout à l'heure… Sur un plan strictement personnel, rien n'a vraiment changé dans ma vie, si ce n'est que je suis devenu plus public.