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Jérôme Cavadini: «Tenter de se battre avec la Chine sur le travail horaire est mission impossible: cela reviendrait à affronter le Bayern  Munich avec le FC Hauterive.»
© Matthieu Spohn

Horlogerie

«Les statistiques sont des outils puissants pour les horlogers»

La manufacture Panerai, à Neuchâtel, collecte et agrège quantité de données sur la fabrication de ses montres. Son directeur, l’excellent vulgarisateur Jérôme Cavadini, explique pourquoi cette façon de procéder bouleverse la production.

Cet article est paru dans le magazine Montres Passion de novembre 2017


Des robots qui fabriquent des montres mécaniques? A lire la communication lissée des marques, qui mettent en avant leurs horlogers penchés sur de vieux établis en bois, cela paraît inconcevable. Panerai fait exception. C’est sans complexe que Jérôme Cavadini, le directeur de la manufacture nichée sur les hauts de Neuchâtel, évoque les machines à la pointe de la technologie de la marque italo-suisse (née à Florence, aux mains du groupe Richemont). Excellent vulgarisateur, il pourrait en parler pendant des heures.

En imaginant cette usine, inaugurée il y a environ deux ans, l’équipe industrielle de Panerai a fait la réflexion suivante: longtemps, l’horlogerie s’est focalisée sur des problèmes jugés «spectaculaires». Une rayure sur un pont, une poussière sur un cadran, une aiguille qui glisse… Panerai a voulu aller un cran plus loin en s’attaquant à des problèmes moins visibles mais qui nuisent aussi à la qualité à long terme: l’épaisseur des couches d’un traitement de surface, la qualité d’un matériau ou sa résistance dans le temps, par exemple. La façon de penser la production de montres s’en voit considérablement bouleversée.

Lire aussi: «L'horlogerie a abusé des mots comme luxe ou tradition»

Concrètement, que faites-vous de plus que vos concurrents?

Nous sommes, je pense, l’une des rares marques horlogères à utiliser une puce RFID pour suivre l’ensemble des étapes de la production de la montre. Cela nous permet de connaître l’ordre de sa fabrication, les origines exactes des composants qui la constituent et de savoir par quels employés et quelles machines elle est passée, à quelle date. Autre point où nous avons peut-être un peu d’avance: le suivi de la vie du produit. Pour chaque réparation d’une montre Panerai dans le monde, l’horloger travaille désormais avec WOLF, une application que nous avons développée (ndlr: acronyme de Watchmaker Online Feedback; cette application est aujourd’hui également utilisée par d’autres marques du groupe Richemont). Grâce à une arborescence, cette application permet de renseigner précisément une intervention et de qualifier le problème rencontré. Ces données, une fois transmises et agrégées, nous informent sur l’origine du problème et les éventuels défauts rencontrés.

Combien de mesures sont récoltées au fil de la vie d’une montre?

Cela dépend évidemment de la complexité du mouvement. Mais dans les grandes lignes, il y a plusieurs dizaines d’informations liées exclusivement aux composants (référence et lot), au moins autant liées aux opérations d’assemblage (qui, avec quels outils, à quelle heure de quel jour), une trentaine sur les contrôles pendant la réserve de marche puis, éventuellement, de petites reprises que l’on intègre également. Au total, je dirais que cela représente quelques centaines d’informations que nous sauvegardons dans le data center du groupe Richemont situé en Suisse romande.

… Auxquelles il faut rajouter ce que vous récoltez grâce à votre application. Que faites-vous de toutes ces données?

Les statistiques sont des outils extrêmement puissants pour les horlogers. Une fois par mois, on les compile et on en fait des diagrammes et des graphiques servant à nos analyses. Qu’il s’agisse de désordre magnétique, d’arrêt inopiné du mouvement, de vis qui chutent,… les problèmes récurrents sautent alors aux yeux, ce qui nous permet de travailler sur les vraies causes des défauts et de trouver des solutions rapides.

Combien de problèmes faut-il qu’une même pièce rencontre pour que vous les preniez en considération à l’échelle industrielle?

En théorie, nous visons évidemment zéro problème. En pratique, disons que nous travaillons pour l’heure en pour cent et que l’on aimerait travailler en pour mille, voire en «pour million». Quoi qu’il en soit, c’est le marché qui détermine le niveau de défaut supportable car cela dépend aussi du produit et du mouvement. C’est pareil dans l’automobile: si vous achetez une supercar produite à 50 exemplaires, je prends le pari qu’elle sera moins robuste lors d’ un usage quotidien qu’une voiture de sport produite en grandes quantités, mais qu’elle vous procurera une émotion et une expérience que la voiture standard ne pourra pas apporter. En fin de compte, cela dépend de ce que cherche le client.

«Panerai peut se permettre des choses qui pourraient heurter des maisons plus traditionalistes»

Grâce à cette nouvelle manufacture, Panerai produit ses propres mouvements alors qu’auparavant, elle assemblait ceux de tiers. Est-ce que cette récolte de données vous a permis d’atteindre des taux de retours plus faibles que lorsque vous travailliez avec des mouvements tiers?

Oui, ils sont meilleurs et en baisse constante. Notre directeur général, Angelo Bonati, a toujours répété que de faire simplement comme nos concurrents prendrait trop de temps et ne nous permettrait jamais de les rattraper puisqu’ils vont aussi vite que nous. Il nous encourage donc à emprunter d’autres voies, ce qui se traduit par exemple dans cette manière de documenter notre production ou d’introduire de nouveaux matériaux.

Contrairement à d’autres marques, lorsque vous faites visiter votre usine, vous parlez volontiers de ses robots. Est-ce que vous pensez que la nature de vos montres (très masculines, massives, techniques, etc.) permet une plus grande décontraction sur ce sujet?

Oui, je pense que l’on a cette chance de pouvoir montrer nos robots. Nous sommes une marque d’ingénieurs qui produit des montres très techniques. Nous pouvons dès lors nous permettre des choses qui pourraient heurter des maisons plus traditionalistes. Au départ, ces choix industriels ont pu surprendre, y compris en interne, mais aujourd’hui il s’agit d’une évidence que plus personne ne discute.

Comment expliquez-vous cette gêne?

De prime abord, on peut penser que la valeur d’un produit fait par un robot est moindre. A mon sens, cela est dû à l’expérience que l’on a tous eue avec l’électronique de loisir. Ces vingt dernières années, plus ces produits étaient fabriqués par des robots, plus les prix ont chuté. On associe la mécanisation, l’automation à une moindre valeur. Et forcément, dans une industrie du luxe comme la nôtre, cela passe plus difficilement.

Si l’on pense que les robots sont les mêmes partout, pourquoi dès lors ne pas produire en Chine plutôt que sur les hauteurs de Neuchâtel?

En Asie, on trouve des moyens pour réaliser du volume ou des tâches qui ont peu de valeur ajoutée. Tenter de se battre avec la Chine sur le travail horaire est mission impossible: cela reviendrait à affronter le Bayern  Munich avec le FC Hauterive. Mais la Suisse a d’autres atouts: les robots dont l’on parle sont conçus, produits et entretenus grâce aux talents de cette région. Et cet écosystème d’ingénieurs et de sous-traitants innovants est irremplaçable. Dans l’imagerie populaire, quand on dit «Swiss made», on pense aux dames assises en rang qui préparent les spiraux. Pour nous, ce label renvoie surtout à ce fantastique réseau avec lequel on peut travailler ici et à l’ingénierie qui le constitue.

Le prix des montres Panerai a considérablement augmenté ces dernières années. Est-ce que le fait d’utiliser toujours davantage de machines dans la production pourrait permettre de revoir les prix à la baisse?

«Considérablement», c’est un adverbe qui vous appartient. Ces technologies ont un prix. Notre ligne CLA – un robot d’une dizaine de mètres d’envergure qui réalise l’ensemble des tests de chronométrie pour tous nos mouvements – coûte plusieurs centaines de milliers de francs. La puce RFID dont je parlais tout à l’heure ne coûte presque rien, mais tout l’écosystème qui permet de l’exploiter, ce sont des employés qui n’intervenaient pas avant dans la constitution de notre prix de revient. Prenez l’automobile: il y a trente ans, vous achetiez votre Golf pour moins de 20 000 francs. Vous la payez aujourd’hui plus cher alors qu’elle est presque intégralement produite par des robots… Le rapport automatisation-baisse de coût n’est pas implicite car la qualité et le contenu de l’offre ont aussi drastiquement changé. Nous enrichissons le contenu technique de nos montres.

En 2017, combien de personnes interviennent-elles directement dans la fabrication d’une Panerai? Et combien seront-elles en 2027?

Dans l’ensemble (personnel des manufactures du groupe œuvrant pour Panerai et autres fournisseurs inclus), je pense qu’il y a environ 650 personnes qui sont directement actives à différents étages de la chaîne de production. En 2027, en partant du principe que la marque connaîtra une croissance raisonnable, l’effectif devrait rester identique. On l’observe déjà dans notre usine sur ses deux années de fonctionnement: nous progressons en qualité et en quantité avec le même nombre d’employés.

Vous faites beaucoup référence à l’industrie automobile. Est-ce votre source d’inspiration?

Pas spécialement. J’ai en effet visité quelques usines en Allemagne, en France ou en Tchéquie, mais ce gigantisme n’a que peu de liens avec ce que l’on fait. Néanmoins, il y a plusieurs bonnes idées à emprunter. Un exemple: j’ai été très impressionné de voir qu’un modèle classique d’une grande marque ne passait que quinze secondes de vérification et de test à la fin de l’assemblage. Quinze petites secondes alors que nous mettons notre vie dedans tous les jours! Ce qui m’inspire, c’est d’arriver à un tel niveau de qualité car l’ensemble de la chaîne de production est parfaitement fiabilisé. Mais le biomédical et l’aérospatial sont aussi des sources inspirantes.

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