Mobilité

Steve Salom: «Uber s’est trop longtemps comporté comme une start-up»

Responsable d’Uber pour la France, la Suisse et l'Autriche, Steve Salom a pris du galon, à un moment charnière pour le numéro un mondial de la commande de voitures avec chauffeur, qui vise dorénavant une croissance plus cohérente

Il y a à peine trois ans, Uber employait environ 1500 salariés. La multinationale américaine était alors en pleine crise d’adolescence. Elle dénombre aujourd’hui près de 20 000 collaborateurs à travers le monde et cherche à entrer dans l’âge adulte. Désormais valorisée à 68 milliards de dollars, l’ancienne start-up vient de conclure un accord de principe pour vendre une partie substantielle de son capital au groupe japonais SoftBank.

L’actuel numéro un mondial du service de voitures avec chauffeur à la demande semble même se diriger vers une entrée en bourse, à l’horizon 2019. Les temps changent. Mais Steve Salom est resté fidèle à sa mission, la nouvelle mobilité urbaine venue de San Francisco chevillée au corps. C’est lui qui, à une époque pas si lointaine, avait permis à Uber de s’implanter dans l’Arc lémanique. Il a depuis été nommé à la tête des marchés français, autrichien et helvétique. Rencontre.

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Le Temps: Est-ce parce que vous ne parlez pas allemand que l’on ne vous a pas directement nommé responsable du marché suisse?

Steve Salom: Non, la maîtrise des langues, à part celle de Shakespeare, n’a pas été déterminante. Chez Uber, la prise de décision reste décentralisée. Elle dépend notamment de la réglementation locale, que ce soit en Suisse ou ailleurs. Mon changement d’affectation, qui a fait l’objet d’un arbitrage entre des dossiers internes et des candidatures externes, a répondu à cette même logique.

– Vous êtes passé d’un rôle de bâtisseur pour Uber en Suisse romande à celui de représentant de marchés européens. Peut-on vraiment parler de promotion?

– Oui, dans la mesure où Uber cherche toujours à maximiser l’impact que ses employés peuvent avoir sur un territoire donné. J’ai aujourd’hui davantage d’influence sur la marche des affaires d’Uber qu’auparavant. Même si je suis passé d’un contexte de mise en place extrêmement entrepreneurial à une situation d’optimisation de mon temps de travail, mon échelle d’action, en termes de responsabilités et de répercussions financières, a complètement changé. Mais l’évolution a été difficile.

– C’est-à-dire?

– Mon rythme de travail actuel est beaucoup plus intense que lorsque je ne gérais que la Suisse romande. Uber est à un moment clé de son histoire. Nous venons de négocier un virage stratégique sans précédent. Pouvoir être un acteur de cette transformation, dans des régions aussi complexes, variées et structurantes pour l’Europe que sont la France, la Suisse et l’Autriche, est extrêmement motivant.

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– En quoi consiste ce tournant stratégique?

– Uber est passé d’une croissance rapide à une croissance pérenne et responsable. Cette transition a tout d’une petite révolution copernicienne. C’est le signe que nous ne sommes plus une start-up. Nos pratiques antérieures sont celles d’une entreprise qui est restée une jeune pousse trop longtemps et qui n’a probablement pas su assumer suffisamment tôt le statut d’établissement mature. Nous avons à présent choisi de grandir de manière durable, ce qui implique de nous départir des anciennes approches qui prévalaient jusqu’ici.

– Uber cherche donc à s’assagir.

– Il ne s’agit pas d’adopter un profil bas, mais de tirer les leçons de notre crise culturelle interne. Celle dont les fondements ont été une croissance trop forte, pour ne pas dire expéditive, avec une dynamique de prise de décision tous azimuts et extrêmement rapide. Aujourd’hui, vu que tout notre modèle d’affaires se joue encore à l’échelle locale, nous cherchons à construire davantage de partenariats avec les autorités et les communautés qui nous entourent. Notre volonté est de rétablir la confiance et la satisfaction de chacun. En France, par exemple, cela passe notamment par le fait de payer une couverture sociale en cas d’accident aux chauffeurs.

– Est-ce là un premier pas vers une reconnaissance du statut d’employé de ces derniers?

– Clairement non. Il est très important de comprendre que la raison principale pour laquelle les chauffeurs choisissent de conduire sur notre réseau est justement la possibilité de garder leur indépendance. L’enjeu est alors de conjuguer la préservation de ce désir avec davantage de protection pour les chauffeurs.

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– Les chauffeurs Uber à Paris sont visiblement mieux traités que leurs homologues helvétiques. L’Hexagone est-il votre laboratoire pour l’Europe?

– Non, mais c’est un marché très important, avec des enjeux sociaux particulièrement prononcés. En Suisse, nous avons un peu plus de 3000 chauffeurs actifs répartis de manière équitable des deux côtés de la Sarine. En France, on parle plutôt de 25 000 chauffeurs. Point commun entre ces deux pays: un démarrage compliqué pour Uber, avec des réglementations à l’époque peu favorables.

– La nouvelle loi genevoise sur les taxis et les voitures de transport avec chauffeur (VTC) peut-elle servir de modèle pour la France?

– Oui, mais cette réglementation n’est qu’une étape d’un processus qui implique l’obtention préalable d’un permis professionnel [ndlr: lors de la dernière session d’examens à Genève, il y avait plus de 400 conducteurs VTC inscrits, pour moins de 20 taxis]. Le parcours pour devenir chauffeur Uber comporte encore beaucoup de barrières. C’est un problème. En France, 40% des personnes qui travaillent sur notre plateforme pour nourrir leur famille étaient auparavant sans emploi. C’est navrant de voir une main-d’œuvre peu qualifiée privée d’une opportunité économique intéressante.

– On vous reproche régulièrement une course au volume, qui se traduit par un manque de contrôle des personnes aspirant à devenir chauffeurs, dont certaines ont été interpellées pour trafic de drogue, voire étaient soupçonnées de radicalisation islamiste.

– La sécurité est l’une de nos priorités phares. Elle entre en jeu avant, pendant et après chaque course. Outre un permis de conduire valable depuis plusieurs années, une carte professionnelle officielle et un permis de travail en bonne et due forme, nous exigeons de tous nos chauffeurs un extrait de casier judiciaire datant de moins de trois mois. C’est même une garantie renouvelable chaque année. Nos contrôles en la matière sont extrêmement rigoureux.

En revanche, les personnes fichées «S» sont difficiles à déceler, étant donné que leur statut est couvert par le secret-défense. Mais nous travaillons étroitement avec les forces de l’ordre. En Suisse, nous avons par exemple un service interne formé d’anciens officiers de police. Une ex-commissaire de police travaille pour nous en France. Uber est conscient du rôle qu’il peut jouer en matière de sécurité. Grâce à la technologie, il peut même l’améliorer.

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– Comment cela?

– Grâce notamment au partage de données, ce qu’il est impossible de faire avec une voiture normale. Nous pouvons intervenir en livrant par exemple des tracés de course, pour autant que la demande émane d’autorités compétentes et qu’elle s’inscrive dans un cadre légal strict. Les fonctionnalités de notation, tant pour le chauffeur que pour le passager, ou encore de partage de courses avec ses proches contribuent également à améliorer la sécurité de la population.

– Craignez-vous Taxify, la start-up estonienne appuyée par Didi, l’autre géant de votre secteur qui a déjà fait plier Uber en Chine et qui vient de débarquer sur le marché français?

– Non, toute concurrence est la bienvenue. Mais nos approches commerciales respectives sont différentes. Les clients pourront choisir. A un service Uber parfaitement rodé, Taxify va certainement opposer dans un premier temps une stratégie de courses subventionnées, selon une logique de guerre des prix, comme c’est généralement le cas dans un contexte de stabilité réglementaire pour des services de commodités. Cela étant dit, nous devrons montrer que l’expérience utilisateur sur Uber est meilleure, en termes de prix mais aussi de fiabilité, de qualité de service, de support, etc. Nous investissons beaucoup dans ces domaines et la concurrence nous forcera à faire encore mieux.

– Chaque semaine, Uber est obligé de quitter un pays ou une ville sous la pression des autorités. Est-ce cela «la compagnie qui aura le plus d’impact dans le monde ces cinq prochaines années», selon les propos que vous avez tenus dans nos colonnes en 2015?

– Je n’ai absolument pas changé d’avis. Notre mission n’a pas évolué d’un iota: démocratiser la mobilité et la rendre accessible de manière aussi fiable que l’eau courante, partout et pour tout le monde. Uber a appris de ses erreurs de jeunesse. Nous n’avons pas toujours fait les choses parfaitement. Nous sommes parfois allés trop vite, mais nous reconnaissons aujourd’hui nos erreurs. Uber a décidé d’adopter dorénavant une cadence acceptable pour nos interlocuteurs publics et privés. Désormais, il s’agit d’avancer ensemble.

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– Uber ouvre ses données sur les temps de déplacement en région parisienne. Pourquoi et à quoi cela sert-il?

– L’objectif reste celui de nous inscrire comme un acteur responsable, en partenariat avec les villes et les services de mobilité existants. Ces informations sont très utiles à des fins de planning urbain, pour construire la mobilité du futur: rediriger le trafic, redessiner les villes de demain, comprendre les flux de personnes et de voyageurs. Ce sont là des éléments importants pour les services de transports publics, par exemple.

– Que répondez-vous aux Genevois qui, après avoir réservé un chauffeur Uber pour se rendre le lendemain matin à Cointrin afin de prendre leur avion, ont été pris au dépourvu en constatant que leur course coûterait deux fois plus cher que la normale (prix dynamiques)?

– Fondamentalement, Uber est un service de transport à la demande, pas de réservation. Il s’agit d’une plateforme permettant de commander un chauffeur quand on en a besoin. Ce serait mauvais pour l’efficience du marché, autant que pour son dynamisme, de fixer les prix à l’avance pour une course commandée la veille. Ce n’est pas impossible, mais cette fonctionnalité n’a pour l’heure pas été développée de cette manière. Au contraire de ce que permet une réservation préalable, laquelle est plutôt un service spécialisé lié aux centrales de limousines ou de taxis. Uber est un service complémentaire par rapport aux offres déjà existantes.

– Vous voilà orphelins de votre sulfureux cofondateur Travis Kalanick. Comment a été vécu le processus qui a conduit à son éviction, l’été dernier?

 Cela a été très dur, je ne vous le cache pas, et pour tous les employés. Travis, en partant de rien, a construit Uber et l’a amené là où il est. Toutefois, ce n’était peut-être pas la meilleure personne, dans le contexte actuel, pour amener une entreprise de si grande taille là où elle doit se rendre aujourd’hui. Le bateau à moteur qu’il a jadis piloté est depuis devenu un paquebot. Les enjeux ayant évolué, Uber a aujourd’hui besoin de naviguer différemment, notamment en termes de gouvernance et d’organisation. Notre nouveau directeur général, Dara Khosrowshahi, a été choisi pour incarner ce changement.


Profil

1979: Naissance le 29 novembre à Lausanne.

2005: Master en systèmes de communication de l’EPFL en poche, il est recruté par la banque Rothschild à Genève.

2010: A l’issue de son Master of Business Administration à l’Insead (campus de Singapour et de Fontainebleau), il travaille au département des fusions et acquisitions de la banque Morgan Stanley, à Londres.

2012: Il est engagé par AppDirect, une entreprise basée dans la Silicon Valley et spécialisés dans l’informatique en nuage.

2014: Il rejoint Uber et fait ses premières armes en Suisse romande, ouvrant dans la foulée les marchés genevois et lausannois.

2016: Nommé directeur général d’Uber Paris, puis pour toute la France. Steve Salom est à présent le nouveau patron de la multinationale californienne pour les marchés français, autrichien et suisse.

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